Digitale Leeromgeving Medezeggenschap

bestuurder

Zittingsduur ondernemingsraad

· · Reageer

De zittingsduur van de OR is bij reglement geregeld en mag volgens de wet twee, drie of vier jaar bedragen. Verlenging van de zittingstermijn is volgens de wet niet mogelijk.

De wet geeft aan dat de OR-leden om de drie jaar aftreden. Deze termijn is de zittingsduur van de OR. De OR mag in zijn reglement bepalen dat de zittingsduur twee of vier jaar is. Bij tussentijdse OR-verkiezingen worden leden verkozen voor de resterende zittingsperiode (WOR artikel 12).

Rooster van aftreden

Dit betekent dus dat eens in de twee, drie of vier jaar algemene OR-verkiezingen moeten zijn, waarbij alle zittende leden aftreden. Een mogelijkheid is ook dat om de twee jaar de helft van de OR-leden aftreedt. 

De zittingsduur is in dat geval vier jaar, behalve voor de eerste zittingsperiode, waar de helft van de leden al na twee jaar aftreedt. In het reglement moeten bepalingen omtrent de herkiesbaarheid zijn opgenomen.

De wet spreekt over de helft. Er is echter geen ‘helft’ omdat het aantal zetels in de OR altijd oneven zijn (5, 7, 9, 11, 13, 15 enz.). Dit betekent dat er bij aanvang van de eerste zittingsperiode een rooster moet worden gemaakt. Voorbeeld: er zijn zeven zetels en over twee jaar treden er drie leden af. 

Dit betekent dat de andere vier leden, vier jaar in de OR zitten. De volgende drie leden zitten dan ook vier jaar in de ondernemingsraad.

Aftreden

Een OR-lid wordt in principe voor de hele zittingsduur verkozen. Het lidmaatschap eindigt alleen, wanneer iemand niet meer bij het bedrijf werkzaam is, of wanneer hij zelf tussentijds aftreedt. 

Wanneer bijvoorbeeld de bestuurder of de achterban het vertrouwen opzegt in de ondernemingsraad of een OR-lid, hoeft de ondernemingsraad of dat lid niet af te treden. 

Alleen via een schorsingsprocedure kan een OR-lid uitgesloten worden (WOR artikel 13).

Aanpassen zittingsduur

De OR kan zijn zittingsduur aanpassen, door een wijziging van het reglement. Voorschrift blijft dat de zittingsduur twee, drie of vier jaar bedraagt. Deze wijziging gaat pas in bij de volgende ondernemingsraad. Een ondernemingsraad kan dus niet zijn eigen zittingsduur verlengen.

Verlenging?

Toch kunnen er situaties zijn, dat een ondernemingsraad verlenging van zijn zittingstermijn zou willen. Van belang is in zo’n geval na te gaan

  • Of er goede redenen zijn om de zittingstermijn te verlengen.
    Bijvoorbeeld een fusie of reorganisatie met belangrijke wijzigingen in de medezeggenschapsstructuur; overname met grote personeelsuitbreiding; faillissement.
  • Of er geen andere oplossingen mogelijk zijn.
    Bijvoorbeeld om geen ervaring verloren te laten gaan kunnen ervaren OR-leden zich weer herkiesbaar stellen of er kan een commissie worden ingesteld waarin oud-OR-leden hun ervaring kunnen inbrengen. Ook kan een verkiezingscommissie de OR werk uit handen nemen.
  • Of de tijdsduur van verlenging beperkt is.
    De maximale tijdsduur zou op een half jaar kunnen worden gesteld, analoog aan de bepaling in de WOR dat tussentijdse verkiezingen niet noodzakelijk zijn als binnen een half jaar algemene verkiezingen zijn.
  • Of er geen bezwaren zijn van belanghebbenden.
    Belanghebbenden zijn de OR-leden, de bestuurder, alle in de onderneming werkzame personen en de vakbonden.

Bezwaar

Belanghebbenden die van mening zijn dat de OR ten onrechte de zittingsduur heeft verlengd, kunnen op grond van de algemene geschillenprocedure naar de bedrijfscommissie en eventueel de kantonrechter stappen en vragen om naleving van de wet.

Het instemmingsrecht van de OR

· · Reageer

Naast het recht van advies heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid om gebruik te maken van het instemmingsrecht. Het zwaarste recht dat de ondernemingsraad heeft. De onderwerpen die vallen onder het instemmingsrecht staan in artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden beschreven op een limitatieve manier.

Hoe ga je om met het Instemmingsrecht van de ondernemingsraad?

Het gaat hier om zaken die met mensen te maken hebben. Als je er een groot woord op wil plakken kom je uit bij het sociale beleid van de organisatie. Het is dan ook niet toevallig dat de ondernemingsraad op dit gebied het woord: instemming heeft toebedeeld gekregen.

De wetgever heeft bepaald dat juist dit zo’n zwaar middel verdient omdat een ondernemingsraad bij uitstek iets van mensen weet. Je gaat er dagelijks mee om, hoort van alles, pikt signalen op en ziet dingen gebeuren.

Dat kun je van een bestuurder niet altijd zeggen. Hiervan heb je bij wijze van spreken onmiddellijk verstand en bij adviezen moet je het verwerven (bij benadering dan).

Vaak heet het management slechts in beperkte mate weet van hetgeen er zich afspeelt op de werkvloer. Via het management komt niet alles door naar boven. Zo gauw er schakels zijn gaat er meestal informatie verloren. Er spelen belangen en er zijn soms verborgen agenda’s.

Met andere woorden, het werken aan de instemmingsaanvraag vergt planning en taakverdeling, onderzoek, overleg met medewerkers (achterban). En als de ondernemingsraad het met (onderdelen in) de voorstellen oneens is en blijft gaat het niet door. Tenminste, zo zou het moeten.

Een ondernemingsraad ziet de dingen vaak scherp en moet dus met vertrouwen op dit terrein de stem laten horen. Hij zit er niet gauw naast.

Instemming = het ermee eens zijn

Het betreft altijd iets rond een regeling:

  • Die is er en moet gewijzigd worden
  • die is er niet en de bestuurder wil hem invoeren
  • die is er en de bestuurder wil er vanaf.

Steeds op zijn voorstel.

Onder een regeling wordt ook begrepen een feitelijke gedrags- of beleidslijn. Als hij er niet over begint kan de ondernemingsraad zich er niet mee bemoeien.

Bij het instemmingsrecht is het net als bij het adviesrecht: het is zaak dat je de inhoud ontvangt op papier. Volgens de wet op de ondernemingsraden is het verplicht maar in de praktijk gaat het soms anders. Bovendien moet één en ander tijdig naar de ondernemingsraad maar dat is en blijft waarschijnlijk altijd een zwak punt.

Soms gaat het goed en heb je gelegenheid om te onderzoeken, meningen te peilen, standpunten te vergelijken, mensen te bellen of te mailen en uiteindelijk met een antwoord te komen. Je hebt dan een paar weken of langer de tijd gekregen.

Soms gaat het ronduit beroerd. Je krijgt weinig informatie, het wordt je afgeraden bepaalde mensen te spreken, de feiten kloppen slechts bij benadering, de aanvraag voldoet niet aan de eisen.

De presentatie komt soms onverwacht en over het incasseringsvermogen van de ondernemingsraad denkt de bestuurder bepaalt niet negatief als hij meteen vraagt of je aanstaande dinsdag kunt reageren (nu is het woensdag) of in één adem zegt ‘misschien kunnen jullie nu al even tekenen’? Dat gaat beslist te vlot.

Overkomt het je dat de zaak mondeling wordt gebracht dan weten de volgende dag nog maar een paar mensen wat exact de bedoeling was. Het selectief luisteren speelt ons parten.

Red je het voor dinsdag – want het kan er hard aan toe gaan en je wilt het weekend wel door – doe het gewoon. Is het onmogelijk, zeg dan dat je meer tijd nodig hebt en maar er verder geen woorden aan vuil.

Vaak ziet de bestuurder dat wel in. Hij is er misschien maanden mee bezig geweest en jij kunt in korte tijd weinig.

De bespreking van de algemene gang van zaken

· · Reageer

Om een lang verhaal kort te maken: de bespreking van de algemene gang van zaken is een formele vergadering volgens de Wet op de ondernemingsraad. Er behoren dus notulen te worden gemaakt van deze bijeenkomst. Waar we het met elkaar over moeten gaan hebben is: dat de bestuurder behoort aan te geven welke plannen en verwachtingen hij heeft voor de komende tijd.

Bespreking algemene gang van zaken: hoe organiseer je dat?

Volgens artikel 24 is het verplicht om deze bijeenkomst 2x per jaar te organiseren. En tijdens de bespreking zal de bestuurder kenbaar moeten maken welke adviesplichtige of instemmingsplichtige onderwerpen hij/zij in voorbereiding heeft.

In de afgelopen periode toch weer van een aantal ondernemingsraden vragen gekregen over de bespreking van de algemene gang van zaken:

  • De bestuurder wil een informele bijeenkomst.
  • Het hele management is uitgenodigd.
  • We mogen het over alles hebben.
  • Wij willen een BOT-overleg (Benen Op Tafel).

Hieronder een aantal punten volgens de Wet op de ondernemingsraad.

Waar wordt over gesproken bij de bespreking van de Algemene gang van zaken

De ondernemingsraad heeft, volgens artikel 24 van de WOR, het recht om minimaal tweemaal per jaar met de bestuurder de algemene zaken binnen de onderneming te bespreken. Een belangrijk recht omdat het de OR in staat stelt vroegtijdig bij de besluitvorming betrokken te worden.

In de bespreking is het volgende belangrijk:

  • Verleden (hoe constructief is het overleg in de afgelopen periode geweest).
  • Heden (welke onderwerpen liggen nog ter advies of instemming bij de OR en wanneer komt hier duidelijkheid over?).
  • Toekomst (welke adviesplichtige en instemmingsplichtige zaken in voorbereiding).

Deze opbouw van de vergadering zorgt ervoor dat je een kapstok creëert om je eigen agenda als OR te vullen en je deskundig te maken op de verschillende onderwerpen die gaan komen.

Doel van het overleg

In het kader van het informatierecht heeft de OR recht op informatie over de plannen van de bestuurder voor de komende tijd. Dit geldt voor financieel-economische zaken maar ook voor het sociaal beleid dat de organisatie uitvoert of wil gaan ontwikkelen. Tijdens de bespreking van de algemene gang van zaken verstrekt de bestuurder deze informatie aan de OR. In die zin dat hij zijn toekomstplannen aan de OR verduidelijkt.

De OR is hierdoor vroegtijdig geïnformeerd over de plannen van de bestuurder en kan zijn invloed al uitoefenen nog voordat de bestuurder zijn voorgenomen besluiten formuleert (adviesaanvragen en instemmingsverzoeken).

Frequentie en moment van het overleg

De WOR (artikel 24) geeft aan dat deze vergaderingen minimaal twee keer per jaar moeten plaatsvinden. Mijn advies is om deze vergaderingen jaarlijks vast te leggen, dit natuurlijk in overleg met de bestuurder.

Het is verstandig om deze vergaderingen in te plannen op de momenten dat de begroting beschikbaar is, meestal november, en wanneer het jaarverslag verschijnt met daarin opgenomen de jaarrekening en het sociaal jaarverslag, meestal mei/juni.

Wie zijn aanwezig bij het overleg

Bij de bespreking van de algemene gang van zaken zijn in ieder geval de bestuurder en de OR-leden aanwezig. De Wet stelt dat er een verschijningsplicht is voor leden van de raad van commissarissen/raad van toezicht of het bestuur. Zij zijn verplicht om de bespreking van de algemene gang van zaken bij te wonen. Maar de ondernemingsraad kan besluiten dat hij het niet nodig vindt dat zij aanwezig zijn.

De OR moet zich hierbij wel realiseren dat dit een van de weinige momenten is om in contact te komen met de raad van commissarissen/ raad van toezicht of het bestuur. Als zij aanwezig zijn is het voor de ondernemingsraad altijd handig om de vraag te stellen “wat zij van de presentatie van de bestuurder vinden”.

Inhoud van het overleg

De bestuurder moet aangeven welke plannen en verwachtingen hij het komende jaar heeft. Hij moet informatie verstrekken over adviesplichtige en instemmingsplichtige besluiten die hij in voorbereiding heeft. Hierbij moeten OR en bestuurder ook bespreken op welk moment de OR bij de verdere ontwikkeling van deze beleidsvoornemens wordt betrokken en op welke wijze de OR vorm wil en kan geven aan zijn betrokkenheid.

Verder moet de bestuurder verantwoording afleggen over het gevoerde financieel-economisch en sociale beleid van de afgelopen periode met daarin de algemene gegevens over de werkgelegenheid. Hiervoor stelt de bestuurder de OR de begroting, de jaarrekening en het jaarverslag ter beschikking, met daarin opgenomen het sociaal jaarverslag.

Gang van zaken tijdens het overleg

De OR kan ervoor kiezen om de bespreking van de algemene gang van zaken op dezelfde wijze te organiseren als de gebruikelijke overlegvergaderingen. Het is mogelijk om voor deze vergadering een technisch voorzitter te kiezen.

De uitkomst van het overleg

Aan het einde van het overleg moet voor de ondernemingsraad duidelijk zijn welke toekomstplannen de bestuurder heeft, op welk moment de bestuurder de OR inschakelt en welke rol de OR bij de ontwikkeling van deze toekomstplannen gaat vervullen.

Gaan er ingrijpende veranderingsprocessen spelen, dan doet de OR er verstandig aan om te onderzoeken of er specifieke deskundigheid voor nodig is.

De OR moet vervolgens concrete afspraken maken met de bestuurder over zijn betrokkenheid bij de veranderingsprocessen.

Aandachtspunten

Het niet houden van besprekingen van de algemene gang van zaken kan de ondernemingsraad een informatieachterstand opleveren. Want de OR wordt dan niet tijdig geïnformeerd.

Ook mist de OR dan de kans om met de bestuurder afspraken te maken over de betrokkenheid van de OR bij de besluitvormingsprocessen. Weigert de bestuurder om deel te nemen aan de bespreking van de algemene gang van zaken, dan kan de OR dit bij de afhandeling van toekomstige adviesaanvragen aanhalen.

Evalueer in een eerstvolgende OR- en overlegvergadering de bespreking van de algemene gang van zaken en stel de verbeterpunten voor een volgend overleg vast.

De beïnvloeder in de OR

· · Reageer

Hij komt er niet direct voor uit, maar diep in zijn hart vindt Peter ‘beleid’ leuk: plannen maken, alternatieven bedenken, op langere termijn denken, het proces van zaken tegen elkaar afwegen.

Beïnvloeder in de OR
De beïnvloeder in de ondernemingsraad

Als beïnvloeder invloed op het beleid

Dat is één van zijn redenen om in de ondernemingsraad (OR) te gaan zitten. Hij is gewoon benieuwd hoe die bestuurder en zijn management dat nu doen dat ‘beleid maken’.

Hij is de ‘lettervreter’ binnen de OR. Zo’n beetje alles wat voorbijkomt, kijkt hij in. Hij is daarbij gespitst op de grote lijnen, de rode draad in de documenten.

Zijn centrale vraag is voortdurend “waar gaat dit over en waar past dit binnen”. En daarna “wat is nu het probleem?”.

Hij houdt zich vooral met de WOR-vraag ‘waarom’ bezig. Expres probeert hij over het ‘wat’ (de concrete maatregel) heen te lezen, omdat hij zijn gedachten vrij wil houden om zelf met passende oplossingen te kunnen komen.

Vanaf het begin van de zittingsperiode heeft Peter gehamerd op het ontwikkelen van een eigen OR-visie: een definitie hoe het “team OR” zijn meerwaarde, insteek en prioriteiten benoemt.

Voor Peter is dit essentieel voor zijn functioneren in de OR: die moét een eigen beleid hebben, anders zwalk je maar alle kanten op.

Hij gebruikt de visie van de OR bij het toetsen van de maatregelen die van bestuurder en management komen. Hij gebruikt ‘m ook om met eigen, misschien wel passender oplossingen te komen voor de plannen van de bestuurder.

“Passender” wil dan zeggen dat de OR komt tot een andere probleemdefinitie dan bestuurder en staf naar voren brengen, of dat de gevolgen voor het personeel minder zijn of beter worden opgevangen, mét behoud van de oplossing van het gestelde probleem.

De betekenis van beïnvloeder?

Peter gebruikt de visie ook nog op een derde manier, namelijk om te bepalen welke documenten hij wel of niet van belang vindt voor de OR. Hij kijkt wel van alles in, maar verdiept zich alleen in wat hij voor de OR (zie visie) van belang acht.

Over documenten die hij niet van belang vindt, zul je hem in de OR-vergadering nooit horen.
Peter kijkt telkens weer uit naar de bespreking van de algemene gang van zaken conform de artikelen 31a en 24 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Als de bestuurder zijn verhaal rond de nabije toekomst van de huidige stand van de organisatie gedaan heeft, geeft de OR een eigen analyse van de huidige stand van de organisatie.

Hij is degene die dat verwoordt. In de OR-vergadering is deze analyse voorbereid en in de presentatie legt Peter zich erop toe om deze op hoofdlijnen weer te geven.

Hij houdt ook van het debat met de bestuurder over de toekomst van de organisatie. Zo lang de status van de bespreking informatief is, neemt hij ook geen blad voor de mond.

Bij het vaststellen op welke wijze de OR bij bepaalde ontwikkelingen betrokken wil worden (artikel 24 WOR) kent Peter zijn eigen valkuil. Vanuit zijn interesse voor ‘beleid’ is hij best bereid om in allerlei werkgroepen te gaan zitten.

Hij laat zich daarbij door de OR ‘adviseren’ welke werkgroepen wel en welke geen prioriteit hebben. Uiteindelijk is ook de tijd die hij beschikbaar heeft voor de medezeggenschap niet onbeperkt!

Peter heeft, net als de bestuurder, niet zoveel met ‘procedures’. Hij gaat voor de “beste oplossing”, of eigenlijk het creatieve proces om met elkaar tot een goede oplossing te komen.

‘Met elkaar’ betekent dan bij voorkeur ‘samen met de bestuurder’. Deze houding brengt ’m wel eens in botsing met de collega OR-leden, die meer aan de procedurele- en voorwaardenkant zitten.
Peter erkent dat hij nog wel wat te leren heeft om in die discussie voldoende open te staan voor andere argumenten.

Vanuit zijn beleidsmatige manier van denken heeft hij de neiging te veronderstellen dat zijn mening ietsje “gelijker” is dan die van een ander …(Orwell).

Peter haalt zijn inspiratie en informatie van verschillende bronnen: van interne deskundigen tot intra- en internet. Hij heeft een uitgebreid netwerk van mensen die zich bezighouden met ‘beleid’, vooral van beleidsmakers.

Deming cirkel bij de beinvloeder van de ondernemingsraad

In de cirkel van Deming is hij vooral actief in de fases van ‘Plan’ en de besluitvorming daaromtrent, maar ook de ‘Check’- en de ‘Adapt’-fases.

Rond de ‘Check’ stelt hij vooral de vraag of middels de uitvoering van de geaccordeerde plannen de doelstellingen die geformuleerd waren, gehaald zijn.

Met betrekking tot de ‘Plan’- en de ‘Adapt’-fases is hij een tegenstander van pilots en zogenaamde “doe-alsof-fases” om uitgestippeld beleid uit te proberen.

“Denk goed na (Plan), besluit en voer goed uit (Do)”, is zijn insteek. Als de werkelijkheid op termijn aanpassingen vraagt, dan bedenk je die op basis van een gedegen evaluatie en analyse (Check en Adapt).

Beleid staat immers nooit stil en dat, vindt Peter, is juist het leuke er aan.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

Is de relatie belangrijk?

· · Reageer

Ja wat een mooie openingszin toch? In de dagelijkse praktijk zien we vaak dat ondernemingsraden een groot voorstander zijn om een goede relatie te onderhouden met de overlegpartner, de bestuurder dus. Op zich helemaal niets verkeerd mee. Maar dit mag niet ten koste gaan van jezelf in de nesten werken.

Relatie

Praktijkvoorbeeld Adviesrecht ondernemingsraad

Een voorbeeld wil ik met je delen van een ondernemingsraad bij een gemeentelijke organisatie.

Gemeentelijke organisaties zijn continu in beweging en proberen de werkzaamheden zo goed mogelijk te regelen voor ‘de burgers’.

Een tijdje geleden ben ik gevraagd om de ondernemingsraad te ondersteunen bij een ingrijpend veranderingsproces en wat ter advies bij de ondernemingsraad is neergelegd.

Binnen de gemeente was een samenwerkingsproces met een naastgelegen gemeente die echter een andere structuur had. De wens van de bestuurder was om de gemeente aan te passen aan de structuur van de gemeente waarmee wordt samengewerkt.

Nut en noodzaak verandering

De eerste vraag die ik stelde ging over ‘nut en noodzaak’ van de verandering. De ondernemingsraad kon daar niet een heel duidelijk antwoord op geven. En in het overleg met de bestuurder kon ‘nut en noodzaak’ ook niet helder worden gemaakt. Wat wel steeds terugkwam was dat de maatschappij sterk aan het veranderen was en dat de organisatie daar op moest anticiperen. In mijn beleving behoort dat een continu proces te zijn.

Inmiddels waren leidinggevenden al druk bezig om te horen hoe medewerkers aankijken tegen het veranderingsproces. Een vreemde gang van zaken daar de ondernemingsraad nog in het geheel niet overtuigd is van de noodzaak om te veranderen.

De bestuurder gaf in de overleggen aan dat iedereen (medewerkers) graag willen dat de verandering gaat plaatsvinden.

Natuurlijk heeft de ondernemingsraad ook contact gezocht met de medewerkers (achterban) om te peilen hoe het veranderingsproces is besproken. Daaruit kwam naar voren dat het vooral een monoloog was vanuit leidinggevenden. Wanneer je naar meer informatie vroeg werd aangegeven dat dit later nog wel zal worden aangereikt. En had je mogelijke bezwaren dan werd dit niet gewaardeerd.

Voor de ondernemingsraad zaak om te blijven hangen in ‘nut en noodzaak’. Wat er voor zorgde dat het gehele proces vastliep. Het overleg tussen ondernemingsraad en bestuurder werd er niet leuker op en de sfeer was op sommige momenten te snijden.

Het archief van de ondernemingsraad

Tot op het moment dat er een wethouder in het archief was gedoken en met een verheugd verhaal kwam dat de ondernemingsraad ongeveer 9 jaar geleden al ‘positief’ had geadviseerd over een veranderingsproces. En hier is door de organisatie nooit verder invulling aan gegeven. Een ieder kan begrijpen dat dit als een enorme verrassing bij de ondernemingsraad binnen kwam.

Als adviseur van de ondernemingsraad heb ik persoonlijk contact gezocht met de bestuurder met de vraag dat het goed zou zijn wanneer er een afspraak wordt gemaakt tussen bestuurder en adviseur om deze zaak te bespreken. Kort door de bocht luide de boodschap dat wanneer we op deze manier verder gaan dat het niet ondenkbaar is dat er slachtoffers gaan ontstaan. En dat is iets wat niemand wil.

De reactie van de bestuurder was ‘nee, geen behoefte aan’. Jij bent adviseur van de ondernemingsraad en dat wil ik graag zo houden. Aparte reactie maar prima, ik had mijn best gedaan om het proces weer vlot te trekken.

Dit was dan ook de koelbloedige mededeling van de bestuurder dat uitvoering wordt gegeven aan het uitgebrachte advies van de ondernemingsraad wat 9 jaar geleden is uitgebracht.

Verbouwereerd is het juist woord hoe de ondernemingsraad aankeek tegen deze mededeling. Ze waren echt uit het veld geslagen.

Dit zorgde ervoor dat ze na ongeveer anderhalve maand later deze mededeling deden naar mij. Hier ontstond ook ergernis tussen mij als adviseur en de ondernemingsraad. Want een ieder weet toch dat je het proces zuiver moet laten verlopen. Want wat is het definitieve besluit van de bestuurder? En waarom reageer je niet binnen de 30-dagen als ondernemingsraad op het besluit van de bestuurder??

Uiteindelijk hebben we de draad weer opgepakt en is een ‘kantonrechters-procedure’ gestart.

Op bezoek bij de Kantonrechter

Nu moet je je voorstellen dat het besluit van 9 jaar geleden niet is uitgevoerd omdat dit flinke consequenties met zich meebracht voor het college en daardoor is dat proces gestrand 9 jaar geleden.

Het betekende voor ons een andere strategie richting de kantonrechter. Het maakt de ondernemingsraad niet uit wie er zou winnen. Want wanneer de bestuurder zou winnen dan kan alleen het besluit van 9 jaar geleden ten uitvoer worden gebracht. Wil je dat wijzigen of veranderen dan zal je toch weer opnieuw een adviesaanvraag moeten schrijven voor de ondernemingsraad. En mocht de ondernemingsraad winnen dan snijdt het dus geen hout om terug te grijpen naar een besluit van zoveel jaren geleden.

De uitspraak van de kantonrechter was dat de bestuurder in het gelijk werd gesteld. Dit betekende dus dat zij het besluit van 9 jaar geleden kon uitvoeren.

Kortom: dit heeft een flinke hoeveelheid tijd en geld gekost en men is er niets mee opgeschoten.

Uiteindelijk is het gehele proces in de koelkast geplaatst. Een aantal maanden later werd de ondernemingsraad op de hoogte gebracht dat de bestuurder ontslag heeft genomen.

De boodschap is: ga zorgvuldig om met het adviesrecht. Breng zo min mogelijk een ‘positief’ of ‘negatief’ uit en ga zoveel als mogelijk is inhoudelijk in op het voorgenomen besluit. En een goede procedure of werkwijze kan in sommige gevallen beter zijn voor de relatie.