Het besluitvormingsproces in de OR

Het Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad vraagt toch om enige aandacht want: bestuurders hebben vaak haast om een voorgenomen besluit snel te implementeren en willen dan dat de ondernemingsraad even snel meewerkt.

Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad: neem je tijd als ondernemingsraad!

Soms is die haast terecht. Maar vaak ook niet, en dan wordt de OR toch meegesleurd in een onzorgvuldige besluitvormingsprocedure. Om als ondernemingsraden een betere positie te claimen in besluitvormingsprocessen is het goed te kijken naar je eigen proces.

Een goede kwaliteit van het medezeggenschapswerk is essentieel in een tijd dat bedrijven en instellingen in hoog tempo veranderen. Al die veranderingen hebben immers veel invloed op de organisatie en zijn medewerkers.

Lastig in verband met geheimhouding.

In de ijver van de bestuurders om de ondernemingsraad tot grotere spoed te manen, worden vaak de volgende argumenten gebruikt: ‘Er heerst onrust op de werkvloer en het is niet verantwoord om die onrust lang te laten voort duren.’ Dit is een argument dat veel bij reorganisaties wordt gebruikt. Die opmerking is juist, want; voor de meeste mensen is onzekerheid en onrust niet fijn.

In sommige situaties stelt de bestuurder dat hij de medewerkers pas kan inlichten na het uitgebrachte advies van de OR. ‘Ik mag van de wet geen uitvoering geven aan het besluit zonder jullie advies’, heet het dan. Dat klopt helemaal.

Echter: er is meestal geen enkele reden om het tegengaan van onzekerheid te koppelen aan het adviestraject van de ondernemingsraad. Onrust verminder je door transparant te zijn, door duidelijk te zijn over hoe de organisatie ervoor staat en welke keuzes gemaakt moeten worden. Dat kan in veel gevallen heel goed zonder het advies van de ondernemingsraad.

‘We moeten snel handelen’. Is een argument dat bij overnames en fusies wordt gebruikt. We moeten nu toeslaan, anders gaat een ander er met de buit vandoor. En zoals bij de reorganisatie(s) kan ook dit argument juist zijn, maar om de concurrentie in dit opzicht het hoofd te bieden zijn betere methoden te verzinnen dan de ondernemingsraad onder tijdsdruk te zetten. Zoals bijvoorbeeld het tekenen van een intentieverklaring.

Juist overijlde beslissingen hebben tot veel foute fusies/overnames geleid. Elke minuut telt, het is vijf voor twaalf, het schip zinkt’, zijn beelden die tegenwoordig worden ingezet bij reorganisaties vanwege economisch noodweer.

‘Als we volgende maand de ontslagaanzeggingen niet de deur uit kunnen doen, kost ons dat veel geld!’ Dit kan kloppen, en geen enkele ondernemingsraad zal in een dergelijke situatie onnodig de zaak vertragen. Maar situaties waarin de kas echt leeg is zijn wel erg zeldzaam. En adviseren over gedwongen ontslag voor collega’s vergt zorgvuldigheid die zich moeilijk verdraagt met zware tijdsdruk.

In al die bovengenoemde situaties lopen ondernemingsraden het vuur uit hun sloffen om nog enige invloed te krijgen op al die veranderingen. In de praktijk blijkt overigens, helaas, dat die invloed zeer beperkt is.

Aan de ene kant heeft dat te maken met het gegeven dat, nog steeds, veel bestuurders de ondernemingsraad zien als een wettelijke verplichting; een te nemen hindernis waar allerlei voorgenomen besluiten aan voorgelegd behoren te worden.

Omdat menige ondernemingsraad niet betrokken wordt bij de verschillende veranderingsprocessen die hebben geleid tot de voorgenomen besluiten, is het moeilijk om nog wezenlijke invloed te kunnen uitoefenen.

Veel voorgenomen besluiten zijn vaak het sluitstuk van een denk- en ontwikkelingsproces dat soms diverse maanden heeft geduurd. Wellicht het resultaat van vele compromissen en daardoor staan ze zo vast als een huis, hoe ingewikkeld en moeilijk het is voor de ondernemingsraad om daar nog enige invloed op te hebben.

Misschien teveel gericht op inhoud en procedures?

In het proces van vergaderen gaat het vaak om inhoud, processen, procedures en relaties. Op het juiste moment en goed kunnen schakelen tussen deze posities is van essentieel belang voor de kwaliteit van het resultaat van het besluitvormingsproces. In de praktijk zie ik dat veel ondernemingsraden vooral sterk gericht is op inhoud en procedure.

Het voorgenomen besluit van de bestuurder wordt voornamelijk inhoudelijk beoordeeld en de gevolgde procedure wordt getoetst aan de Wet op de ondernemingsraad (WOR). Het resultaat daarvan is dat de kern van het voorstel van de bestuurder overeind blijft en dat de invloed van de ondernemingsraad slechts in de marge zichtbaar is.

Dit resultaat heeft alles te maken met het feit dat er veel te weinig oog is voor het besluitvormingsproces dat aan een voorgenomen besluit ten grondslag ligt. Schakelen tussen inhoud en procedure is dus zeker niet voldoende, de focus behoort vooral te liggen op de processen. Dat is de belangrijkste garantie om invloed te hebben op een besluit.

Wil je het besluitvormingsproces in een OR training doornemen? Dat kan! Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden. In een OR cursus is het mogelijk om het besluitvormingsproces rustig door te nemen.

Wanneer de ondernemingsraad een meerdaagse training organiseert dan wordt voor de behandeling van een voorgenomen besluit een organisatieanalyse door de ondernemingsraad gemaakt. Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden.