Een visie in 5 stappen
In vijf stappen naar een visie op medezeggenschap: voor de invulling van zijn taken en werkwijze, is het van belang dat de ondernemingsraad een visie ontwikkelt en positie bepaalt ten aanzien van:
- doelstelling van de ondernemingsraad
- hoe de ondernemingsraad binnen de organisatie de besluitvorming wil beïnvloeden
- de omgang met de bestuurder
- de omgang met de achterban
- het intern functioneren van de ondernemingsraad
In vijf stappen naar een goede visie
Voor de ondernemingsraad zijn er een aantal keuzemogelijkheden beschreven, die bedoeld zijn om inzicht te geven in een aantal opties, die het gezicht en de positie van een ondernemingsraad bepalen. Zittende OR-leden kunnen met behulp van deze opties hun visie op de plaats, functie en strategie van de ondernemingsraad toetsen en eventueel bijstellen.
Vervolgens worden de vijf bovengenoemde aandachtsgebieden in zeven gezichtsbepalende factoren beschreven. Per factor worden steeds twee uitersten gegeven. In de praktijk ziet de situatie er meestal niet zo zwart-wit uit en besef dat het alleen om uitersten gaat.
Er is geen sprake van goed of fout ten aanzien van de keuzes.
Aspecten, die bij de invulling een rol spelen zijn:
- de belangen die in het geding zijn
- het onderwerp dat behandeld wordt
- de kwaliteiten van de ondernemingsraad
- de stijl van de bestuurder
- de cultuur van de organisatie
- de overeenkomsten en verschillen binnen de ondernemingsraad zelf.
Ten aanzien van de verschillende aandachtsvelden van de ondernemingsraad worden de volgende keuzemogelijkheden verder uitgewerkt.
1. Doelstelling en invalshoek van de ondernemingsraad:
het organisatiebelang tegenover het werknemersbelang als hoofddoelstelling en invalshoek.
2. Wijze van beïnvloeding van de besluitvorming:
actief meedenken tegenover (passief)meedenken
inhoudelijk tegenover procedureel afwachten tegenover initiatief nemen.
3. Omgang met de bestuurder:
de formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad.
4. De omgang met de achterban:
de ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover een ondernemingsraad, die als spreekbuis van de achterban fungeert.
5. Intern functioneren van de ondernemingsraad:
de ondernemingsraad als team tegenover de ondernemingsraad als verzameling van individuen.
Het organisatiebelang als uitgangspunt tegenover het werknemersbelang als uitgangspunt
De Wet op de ondernemingsraden (WOR) zegt over de functie van de ondernemingsraad het volgende: de ondernemingsraad is ingesteld in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Menig bestuurder gaat er van uit dat als het goed gaat met de organisatie, het automatisch ook goed gaat met de werknemers.
Het is aan de ondernemingsraad welk uitgangspunt hij verkiest.
Een ondernemingsraad, die uitgaat van het organisatiebelang, zal ook daar het zwaartepunt leggen in het nemen van besluiten.
De ondernemingsraad die uitgaat van het werknemersbelang, zal vooral opkomen voor en uitgaan van die belangen.
Wijze van beïnvloeding besluitvorming
Bepalend voor de keuze van één van deze modellen zijn:
- de beleidsterreinen of onderwerpen waarop de ondernemingsraad actief wil participeren
- het moment waarop de ondernemingsraad bij de besluitvorming van een onderwerp betrokken wil worden
Actief meedenkmodel
De ondernemingsraad kan er voor kiezen zo snel mogelijk door de bestuurder bij de behandeling van een probleem betrokken te willen worden. De ondernemingsraad participeert vanaf het moment dat de beleidsvoorbereidingen van start gaan door bijvoorbeeld zitting te nemen in werkgroepen.
Hierdoor is de ondernemingsraad vanaf het begin af geïnformeerd en kan hij wellicht de inhoud van de besluitvorming tijdens het proces beïnvloeden. Bij het “actief meedenkmodel” kan het gebeuren dan een ondernemingsraad ideeën aandraagt voor een oplossing van een probleem en uiteindelijk zijn eigen ideeën gaat toetsen.
Je kunt ook medeverantwoordelijk gemaakt worden voor besluiten waar je helemaal niet of slechts gedeeltelijk achter staat.
Meedenkmodel
De ondernemingsraad kan er ook voor kiezen de bestuurder met plannen te laten komen, waarna de ondernemingsraad vervolgens het plan toetst. De ondernemingsraad komt pas in actie bij een voorgenomen besluit van de bestuurder.
Inhoudsgericht tegenover proceduregericht
De ondernemingsraad kan besluiten dat hij sterk inhoudelijk wil meepraten en wil meebeslissen. Het kan voorkomen dat de ondernemingsraad in een aantal gevallen niet voldoende kennis in huis heeft om inhoudelijk mee te praten. De ondernemingsraad kan er dan voor kiezen gebruik te maken van adviseurs (deskundigen).
Ook komt het voor dat een ondernemingsraad over een aantal onderwerpen inhoudelijk wil meepraten en meebeslissen, maar dat de tijd ontbreekt dat ieder OR-lid zich inhoudelijk in het onderwerp kan verdiepen. In dit soort situaties kan een ondernemingsraad ertoe overgaan om een commissie in te stellen, die zich inhoudelijk in het onderwerp verdiept en de ondernemingsraad kan adviseren. In deze commissie kunnen één of meer OR-leden zitting nemen.
De ondernemingsraad, die zich veel sterker op de procedure richt zal zelf nauwelijks inhoudelijk willen meepraten. Een ondernemingsraad die meer gericht is op procedures, zal bij de behandeling van advies- en instemmingsaanvragen bekijken of de procedure juist gevolgd is. De ondernemingsraad zal bij deze aanvragen er op toezien dat oorzaken, motieven en gevolgen van besluiten aangegeven worden. Alsmede of er voorstellen zijn gedaan voor maatregelen, die de gevolgen opvangen.
De afwachtende ondernemingsraad tegenover de ondernemingsraad als initiatiefnemer
De afwachtende ondernemingsraad reageert voornamelijk op voorstellen van de bestuurder. Deze ondernemingsraad komt pas in actie als de bestuurder zaken op de agenda plaatst die actie behoeven.
Afhankelijk van de onderwerpen en de voorstellen, maakt deze ondernemingsraad een keuze in zijn opstelling.
De initiatiefnemende ondernemingsraad is bijzonder actief en dynamisch en zet zelf zijn koers uit. Deze ondernemingsraad dwingt beleid af bij de bestuurder via diverse middelen (achterban, WOR, lobby, vakbonden, publiciteit etc.etc.). Als het nodig is, zal de ondernemingsraad zelf plannen maken en/of regelingen uitwerken. De ondernemingsraad zal zo nodig interne of externe deskundigen raadplegen. Hij hoeft niet alles zelf te weten en te kunnen, maar houdt het heft in eigen handen.
De omgang met de bestuurder
De formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad
De stijl van werken van de ondernemingsraad komt duidelijk tot uiting in de relatie met de bestuurder. Bij de informeel werkende ondernemingsraad komen de voorzitter en de secretaris van de ondernemingsraad voor de overlegvergadering bijeen met de bestuurder om de agenda voor de vergadering op te stellen. Van beide kanten wordt vaak al een tipje van de sluier opgelicht.
Ook gebeurt het dat de bestuurder op korte termijn moeilijk de ondernemingsraad bij elkaar kan krijgen en dus maar de voorzitter van de ondernemingsraad benadert en haar/hem informeert over voornemens of …. al uitgevoerde plannen.
Voordeel van de informele werkwijze is dat de ondernemingsraad in de aftastende, onderzoekende voorfase ontwikkelingen kan beïnvloeden, besluiten mee kan voorbereiden en t.a.v. zijn wensen kan lobbyen. Tevens krijgt hij informeel vaak meer informatie dan in de officiële overlegvergadering.
Nadeel is dat de OR-leden zich vaak laten verleiden tot een standpunt of zich laten beïnvloeden door de bestuurder, waardoor deze bevooroordeeld de OR-vergadering ingaan. Het is heel moeilijk als gehele ondernemingsraad terug te komen op een standpunt dat door een lid van de ondernemingsraad is ingenomen. Een ander gevaar is dat er binnen een ondernemingsraad leden zijn die beter geïnformeerd zijn dan andere.
De formeel werkende ondernemingsraad kijkt heel precies naar de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en maakt daar gebruik van. Hij voert alleen officiële overlegvergaderingen en veel communicatie verloopt schriftelijk. De ondernemingsraad zal tamelijk snel van zijn beroepsrecht gebruik maken. Deze ondernemingsraad heeft bureaucratische kenmerken en loopt de kans een papieren ondernemingsraad te worden.
De omgang met de achterban
De ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis van de achterban.
De relatie met de achterban is voor bijna alle ondernemingsraden een moeilijk te hanteren kwestie. De meeste ondernemingsraden willen de relatie met de achterban verbeteren, maar in de praktijk komt er meestal weinig van terecht. De vraag dringt zich op, is de relatie met de achterban echt zo belangrijk of wordt het gezegd omdat het zo hoort.
Sommige OR-leden zijn daar heel duidelijk over: “ik ben gekozen voor drie jaar en bij de volgende verkiezingen merk ik wel of we het goed gedaan hebben of niet”.
Het gaat hier om een ondernemingsraad die handelt vanuit een mandaat. De ondernemingsraad maakt zijn eigen werkplan en neemt zelf beslissingen waarvoor hij de verantwoordelijkheid wil nemen.
Bij belangrijke onderwerpen zal deze ondernemingsraad zijn achterban horen. Op basis van de totale informatie, waarin de informatie van de achterban is opgenomen, zal deze ondernemingsraad zijn eigen keuzes maken. Bij deze werkwijze van de ondernemingsraad ontstaat de mogelijkheid dat de ondernemingsraad bij bepaalde onderwerpen of besluiten niet de dekking heeft van de achterban. Ook hiervoor wil deze ondernemingsraad verantwoordelijkheid dragen.
Hier tegenover staat de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis. Bij belangrijke onderwerpen legt deze ondernemingsraad de besluitvorming voor aan de achterban. De achterban maakt een keuze omtrent het te nemen besluit en zal hiervoor verantwoordelijkheid dragen.
Deze ondernemingsraad neemt zelf initiatieven naar de achterban toe. Hij blijft dit doen, ook als de respons minder is dat verwacht. Hij blijft zich afvragen waarom de respons gering is en wat gedaan kan worden om daar verbetering in aan te brengen.
De ondernemingsraad kiest primair voor de relatie met de achterban. Hij zal de achterban melden wat wel en niet lukt bij de bestuurder en waarom dit zo is. Dit kan gevolgen hebben voor de relatie met de bestuurder.
Het intern functioneren van de ondernemingsraad
De ondernemingsraad als verzameling individuen tegenover de ondernemingsraad als team.
De ondernemingsraad, die als verzameling individuen functioneert zal niet makkelijk toegeven. Men beweert vaak dat, hoewel men het niet met elkaar eens is, men er toch met elkaar is uitgekomen. Het verschil van mening zit vaak niet in wat men wil bereiken, maar in de wijze waarop men dat wil bereiken.
Een belangrijke oorzaak voor het verschil zit nogal eens in de verschillende belangen en posities van diverse OR-leden. Gelijkgestemden zoeken elkaar op en overleggen met elkaar voor een vergadering.
Zeer uitdrukkelijk zie je dit als er verschillende fracties zijn. Een voordeel is dat bij een verzameling individuen – mensen zich eerder op bepaalde onderwerpen gaan specialiseren.
Hier tegenover staat de ondernemingsraad die als team functioneert. Men heeft een gemeenschappelijke kijk op wat er bereikt moet worden. Men praat weinig over de obstakels van een onderwerp, maar houdt de gemeenschappelijke doelstelling in het oog.
De OR-leden nemen elkaar in hun samenwerking serieus en hebben zorgt voor elkaar. In vergaderingen met de bestuurder is de ondernemingsraad niet bang uit elkaar gespeeld te worden.
Een nadeel van een team is dat de individuele meningen en opmerkingen onder tafel kunnen verdwijnen.
