De beïnvloeder in de OR

Hij komt er niet direct voor uit, maar diep in zijn hart vindt Peter ‘beleid’ leuk: plannen maken, alternatieven bedenken, op langere termijn denken, het proces van zaken tegen elkaar afwegen.

Dat is één van zijn redenen om in de ondernemingsraad (OR) te gaan zitten. Hij is gewoon benieuwd hoe die bestuurder en zijn management dat nu doen dat ‘beleid maken’.

Hij is de ‘lettervreter’ binnen de OR. Zo’n beetje alles wat voorbijkomt, kijkt hij in. Hij is daarbij gespitst op de grote lijnen, de rode draad in de documenten.

Zijn centrale vraag is voortdurend “waar gaat dit over en waar past dit binnen”. En daarna “wat is nu het probleem?”.

Hij houdt zich vooral met de WOR-vraag ‘waarom’ bezig. Expres probeert hij over het ‘wat’ (de concrete maatregel) heen te lezen, omdat hij zijn gedachten vrij wil houden om zelf met passende oplossingen te kunnen komen.

Vanaf het begin van de zittingsperiode heeft Peter gehamerd op het ontwikkelen van een eigen OR-visie: een definitie hoe het “team OR” zijn meerwaarde, insteek en prioriteiten benoemt.

Voor Peter is dit essentieel voor zijn functioneren in de OR: die moét een eigen beleid hebben, anders zwalk je maar alle kanten op.

Hij gebruikt de visie van de OR bij het toetsen van de maatregelen die van bestuurder en management komen. Hij gebruikt ‘m ook om met eigen, misschien wel passender oplossingen te komen voor de plannen van de bestuurder.

“Passender” wil dan zeggen dat de OR komt tot een andere probleemdefinitie dan bestuurder en staf naar voren brengen, of dat de gevolgen voor het personeel minder zijn of beter worden opgevangen, mét behoud van de oplossing van het gestelde probleem.

Peter gebruikt de visie ook nog op een derde manier, namelijk om te bepalen welke documenten hij wel of niet van belang vindt voor de OR. Hij kijkt wel van alles in, maar verdiept zich alleen in wat hij voor de OR (zie visie) van belang acht.

Over documenten die hij niet van belang vindt, zul je hem in de OR-vergadering nooit horen.
Peter kijkt telkens weer uit naar de bespreking van de algemene gang van zaken conform de artikelen 31a en 24 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Als de bestuurder zijn verhaal rond de nabije toekomst van de huidige stand van de organisatie gedaan heeft, geeft de OR een eigen analyse van de huidige stand van de organisatie.

Hij is degene die dat verwoordt. In de OR-vergadering is deze analyse voorbereid en in de presentatie legt Peter zich erop toe om deze op hoofdlijnen weer te geven.

Hij houdt ook van het debat met de bestuurder over de toekomst van de organisatie. Zo lang de status van de bespreking informatief is, neemt hij ook geen blad voor de mond.

Bij het vaststellen op welke wijze de OR bij bepaalde ontwikkelingen betrokken wil worden (artikel 24 WOR) kent Peter zijn eigen valkuil. Vanuit zijn interesse voor ‘beleid’ is hij best bereid om in allerlei werkgroepen te gaan zitten.

Hij laat zich daarbij door de OR ‘adviseren’ welke werkgroepen wel en welke geen prioriteit hebben. Uiteindelijk is ook de tijd die hij beschikbaar heeft voor de medezeggenschap niet onbeperkt!

Peter heeft, net als de bestuurder, niet zoveel met ‘procedures’. Hij gaat voor de “beste oplossing”, of eigenlijk het creatieve proces om met elkaar tot een goede oplossing te komen.

‘Met elkaar’ betekent dan bij voorkeur ‘samen met de bestuurder’. Deze houding brengt ’m wel eens in botsing met de collega OR-leden, die meer aan de procedurele- en voorwaardenkant zitten.
Peter erkent dat hij nog wel wat te leren heeft om in die discussie voldoende open te staan voor andere argumenten.

Vanuit zijn beleidsmatige manier van denken heeft hij de neiging te veronderstellen dat zijn mening ietsje “gelijker” is dan die van een ander …(Orwell).

Peter haalt zijn inspiratie en informatie van verschillende bronnen: van interne deskundigen tot intra- en internet. Hij heeft een uitgebreid netwerk van mensen die zich bezighouden met ‘beleid’, vooral van beleidsmakers.

In de cirkel van Deming is hij vooral actief in de fases van ‘Plan’ en de besluitvorming daaromtrent, maar ook de ‘Check’- en de ‘Adapt’-fases.

Rond de ‘Check’ stelt hij vooral de vraag of middels de uitvoering van de geaccordeerde plannen de doelstellingen die geformuleerd waren, gehaald zijn.

Met betrekking tot de ‘Plan’- en de ‘Adapt’-fases is hij een tegenstander van pilots en zogenaamde “doe-alsof-fases” om uitgestippeld beleid uit te proberen.

“Denk goed na (Plan), besluit en voer goed uit (Do)”, is zijn insteek. Als de werkelijkheid op termijn aanpassingen vraagt, dan bedenk je die op basis van een gedegen evaluatie en analyse (Check en Adapt).

Beleid staat immers nooit stil en dat, vindt Peter, is juist het leuke er aan.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!