Ondernemingsraad

Bij de inleiding van deze informatie over de ondernemingsraad zijn we gestart met bouwen. Aan de hand van vragen hebben we de muren opgetrokken, de ramen en de deuren erin gezet, geschilderd en de inrichting geregeld.

Wat haal je uit de OR?

Nou staat het er, het huis dat ondernemingsraad heet. Voor de laatste keer lopen we er bij wijze van oplevering nog even doorheen. Een ondernemingsraad geeft de mensen in een organisatie zeggenschap.

Door met de bestuurder te overleggen komt er aandacht voor wensen, ideeën, voorstellen, mogelijkheden die op hun beurt de bestuurder helpen om een breder zicht op de organisatie te krijgen.

Daarbij ontdek je dat deze man of vrouw meestal anders in elkaar zit dan je vooraf dacht. Dat kan mee- of tegenvallen. Maar hopelijk het eerste.

Je merkt dat het betrokken zijn bij het realiseren van beleid de ogen opent voor het feit dat aan een zaak vaak veel meer kanten zitten dan je ooit voor mogelijk hebt gehouden.

Je onderkent dat een ondernemingsraad heel wat aankan en met oplossingen komt waar je in je eentje minder snel op zou komen. Je pikt en passant op dat het lastig is om vooroordelen te omzeilen.

Kijk op de valreep nog maar eens naar dit kleine dingetje:

.kele.

Bij deze opgave komen dezelfde letters op de punten voor en achter. Als het geheel wordt uitgesproken is het een normaal Nederlands woord maar als je het geschreven ziet lijkt het nergens op. Stuur de oplossing naar …………

Nee, dat is maar een grapje. Al diverse letters geprobeerd? En was nummer zeventien van ons alfabet er bij? Snel weer verworpen? Toch is dat hem.

Zit er maar niet mee. Er kraait toch verder geen haan naar. Hierin zit misschien nog een valkuil voor de ondernemingsraad. Je hebt soms hard aan een kwestie gewerkt, en je denkt misschien dat het nergens toe leidt en dat het allemaal tegenzit.

Maar toch zijn er dan vaak nog mensen met een idee die weer iets anders proberen, een eindje doorboksen en tenslotte toch nog de q vinden.

Misschien is dat de goede instelling: oplossingen zijn er om gevonden te worden. We kunnen het onszelf dus knap lastig maken als we de dingen moeilijker voorstellen dan ze in werkelijkheid zijn.

Op een scheurkalender stond het volgende wel eens:

Het wordt tijd om de spullen in te pakken en de bouwplaats te verlaten. Alles staat er.

Met deze informatie hebben we samen gemetseld aan je fundament, zodat je gemakkelijker je steentje kan bijdragen.

Veel plezier met en in je ondernemingsraad!

Een willekeurig stel mensen treft elkaar in de ondernemingsraad. Van overal uit het bedrijf, van allerlei afdelingen, maar helaas van sommige ook niet. Het kan een lid van een vakorganisatie zijn of iemand van de vrije lijst.

Het hogere kader tref je weinig aan met als reden dat men vaak al buiten de ondernemingsraad om uitvoerig met het bedrijfsbeleid bezig is geweest.

In de ondernemingsraad ziet men zich dan gedwongen om soms voor een bepaalde regeling te zijn waar men met een andere pet op tegen was. Het hoeft geen belemmering te zijn maar veelal wordt het zo gezien.

Spannend is ook dat men soms in de ondernemingsraad , met de eigen mensen, harder moet werken voor een standpunt dan in het overleg met de bestuurder. Je hebt wel eens moeite om elkaar te begrijpen en te plaatsen.

Mensen kunnen sterk verschillen. Niet iedereen discussieert even logisch en helder. Men dwaalt af en wil of kan iets gewoonweg niet accepteren.

Maar dat wordt mettertijd wel anders als je elkaar beter leert kennen en vertrouwen. De meeste energie  zal dan ook moeten gaan zitten in de vraag wat de ondernemingsraad nu precies wil of met andere woorden waar de ondernemingsraad voor gaat.

Wat wil hij bevorderen?

Er moet een doel zijn en een plan.

• Wat wil men uitstralen?
• Wil men vooraf of achteraf reageren?
• Zijn er mensen voor de verschillende strategieën in huis?
• Hebben we en nemen we er de tijd voor?
• Durven we te kiezen?

Een ondernemingsraad die zich beperkt zou het wel eens ver kunnen schoppen. Zo’n ondernemingsraad hanteert de SMART als afkorting naast de SWOT en de LSD.

Specifiek | Meetbaar | Acceptabel | Realistisch | Termijn

Ad 1: Men heeft de doelen omschreven. Het gaat om dit en dat en we doen het zus.

Ad 2: Men noemt streefgetallen, bakent het terrein af.

Ad 3: Men gaat achter iets aan waar men in meerderheid voor is.

Ad 4: Men handelt op grond van enige toepasbaarheid. Kunnen we het aan?

Ad 5: Men legt zaken en taken in de tijd vast.

Met andere woorden, smoel krijg je door na te denken over de hoeveelheid werk die je aankunt en daarbij een aanpak kiest die het karwei helpt realiseren.

Al heb je nog zoveel aan kennis in je hoofd als je nalaat deze kennis op een toegepaste wijze te gebruiken dan is de kans klein dat je veel bereikt.

Je zult rekening moeten houden met de dingen die de belangstelling van de bestuurder hebben.

Als daar een overlap zit dan kom je verder.

Bovendien moet je aandacht geven aan de manier van brengen. Daar willen veel mensen niet aan maar het is wel een punt.

Pak eens een boekje over verkopen, argumenteren en onderhandelen. Je voelt je zoveel zekerder.

De een kan iets zeggen en we volgen blind. De ander zegt min of meer hetzelfde en we halen de schouders op. Soms is het juist indrukwekkend als de zaak met zachte stem wordt gepresenteerd, de volgende keer moet het misschien met stemverheffing. De persoon van de brenger speelt een voorname rol.

Sommige mensen passen gewoon niet bij hun bestuurder hoe jammerlijk dat ook mag zijn. Dan moet een ander het maar doen. Het is beslist geen schande en het kan van wijs inzicht getuigen als je bijvoorbeeld wisselt van woordvoerder.

Tijdens een training zul je ongetwijfeld een keer de formule van Mehrabian behandelen. De snijdt dit heikele punt aan:

E = 7 + 38 + 55

De effectiviteit van je boodschap hangt voor 7% af van de inhoud, voor 38% van de intonatie en voor 55% van het non-verbale gedrag. Ga d’r maar aanstaan.

Een enkele ondernemingsraad speelt op de man in plaats van de zaak.

‘U ook altijd ……., dit is de zoveelste keer …..’ Het mag de waarheid zijn maar je bereikt ermee dat de hakken in het zand gaan. Een enkele ondernemingsraad doet geheimzinnig over zijn standpunten.

‘Dat merkt u wel als we op de vergadering zijn’. Men hoopt via verwarring en onzekerheid bij de ander zijn doel te bereiken. Mooi niet.

Die ander neemt heus zijn tijd wel. Weinig mensen houden ervan om voor het blok gezet te worden. Wees liever zichtbaar en transparant en zakelijk en voorbereid. Je krijgt dan niet altijd je zin, maar je komt een eind. Soms moet je ronduit doorpakken, alle poten stijf houden wanneer je van mening bent dat iets echt zus of zo moet.

Dat de bestuurder weg moet . Dat er een andere afslanking moet plaatsvinden. Zulke zware zaken komen ook op je bord. Of, in de geest van een eerder verhaal, dit eenvoudige werk doe je er gewoon even bij.

Met andere woorden, je staat nog weer steviger als je ook kennis hebt van het binnenste van de bestuurder en er rekening mee houdt waarin hij geïnteresseerd is.

Om het gelijk maar te zeggen: het is vooral de toon die de muziek maakt. Maar inhoud moet er natuurlijk ook zijn.

Een ondernemingsraad doet er goed aan om zelfstandig een visie of een idee over de organisatie te ontwikkelen.

Vraag je met elkaar af hoe de zaak het beste draait en levensvatbaar kan blijven. Door er samen over te praten en op die manier inzicht te krijgen ontstaat zelfvertrouwen en wordt het overleg meer gedegen.

Je kunt dan met meer ‘bagage  in de koffer’ de woorden van de ander wegen en zelf ook anders gezien worden. Een instrument om de organisatie in de vingers te krijgen is een simpele matrix waarin velden staan die een invalshoek vormen.

Het is de SWOT-analyse. De letters staan voor: ‘strenghts, weakness, opportunity, threat’. Sterkte, zwakte, kans en bedreiging.

Waar is onze organisatie sterk in, op welke fronten loopt het minder, waar zien we kansen, waar loeren bedreigingen. Je kijkt eerst naar binnen en dan naar buiten.

In een morgen op een training heb je dit soms in beeld gebracht. Vaak maakt het management ook een dergelijke plattegrond van de organisatie en dan heb je mooi vergelijkingsmateriaal. Als je dit twee keer per jaar op elkaar legt, afspreekt welke adviezen en instemmingen er uit voortvloeien dan wordt het werken planmatiger en overzichtelijker. Op grond hiervan stel je alvast vast waarmee mensen aan de slag kunnen, zich gaan oriënteren en kennis opdoen.

Er is een ondernemingsraad die op grond van dit materiaal een soort code voor de bestuurderheeft gemaakt. De kaartjes kan je met deze link bekijken. Hij is zo sportief geweest te beloven dat hij er zich aan zou houden.

Deze visie stak de bestuurder graag in zijn zak. Het bedrijf is gewend om op deze manier aandachtspunten te verspreiden. Daarom zijn zulke kaartjes een goede zet omdat ze aansluiten bij wat er al is. Te grote sprongen worden niet herkend. (Na een jaar wordt de directeur naar het hoofdkantoor geroepen en krijgt te horen dat hij nu een nog grotere fabriek mag gaan leiden.)

Weten waar je het over hebt, kennis van zaken, dat zijn factoren die een rol spelen bij het hebben en houden van invloed. Ronduit pech heeft de ondernemingsraad met een bestuurder die zonder enig respect voor mensen en menselijke verhoudingen optreedt. Als de man woorden gebruikt als ‘wat een domme vraag, ga maar terug naar de schoolbanken’ valt daar nauwelijks tegenop te boksen.

Met andere woorden, naar je mening wordt geluisterd als je iets te zeggen hebt en dat gepast weet te doen. Weet op een bepaalde manier waar het met het bedrijf of de organisatie heen moet.

Naast het recht van advies heeft de ondernemingsraad de mogelijkheid om gebruik te maken van het instemmingsrecht. Eigenlijk het zwaarste recht dat men heeft. Dit staat in artikel 27 op dezelfde limitatieve manier beschreven. Het gaat hier om zaken die met mensen te maken hebben. 

Als je er een groot woord op wil plakken kom je uit bij het sociale beleid van de organisatie. Het is niet toevallig dat de ondernemingsraad op dit gebied het woord instemming heeft toebedeeld gekregen.

De wetgever heeft bepaald dat juist dit zo’n zwaar middel verdient omdat een ondernemingsraad bij uitstek iets van mensen weet. Je gaat er dagelijks mee om, hoort van alles, pikt signalen op en ziet dingen gebeuren. Dat kun je van een bestuurder niet altijd zeggen.

Hiervan heb je bij wijze van spreken onmiddellijk verstand en bij adviezen moet je het verwerven. Bij benadering dan. 

Vaak heeft de top slechts in beperkte mate weet van hetgeen er zich afspeelt op de werkvloer. Via het management komt niet alles door naar boven. 

Zo gauw er schakels zijn gaat er meestal informatie en nuance verloren. Er spelen belangen en er zijn soms verborgen agenda’s. Als bij de FLY kijkt men vanuit verschillende achtergronden.

Een ondernemingsraad ziet de dingen vaak scherp en moet dus met vertrouwen op dit terrein de stem laten horen. Hij zit er niet gauw naast.

Instemming

Instemming, het ermee eens zijn, betreft altijd iets rond een regeling. Die is er en moet gewijzigd worden, die is er niet en de bestuurder wil hem invoeren, die is er en de bestuurder wil er vanaf. Steeds op zijn voorstel.

Onder een regeling wordt ook begrepen een feitelijke gedrag- of beleidslijn. Als hij er niet over begint kan de ondernemingsraad zich er niet mee bemoeien. 

Bij instemmingen, zoals ook bij adviezen, is het zaak de inhoud op papier aangeleverd te krijgen. Volgens de wet is dat verplicht maar in de praktijk gaat het soms anders. Bovendien moet een en ander tijdig naar de ondernemingsraad maar dat is en blijft waarschijnlijk altijd een zwak punt. Soms gaat het goed en heb je gelegenheid om te onderzoeken, meningen te peilen, standpunten te vergelijken, mensen te bellen of te mailen en uiteindelijk met een antwoord te komen.

Je hebt dan een paar weken of langer de tijd gekregen. Soms gaat het ronduit beroerd. Je krijgt weinig informatie, het wordt je afgeraden bepaalde mensen te spreken, de feiten kloppen slechts bij benadering, de aanvraag zelf voldoet niet aan de eisen.

De presentatie komt soms onverwacht en over het incasseringsvermogen van de ondernemingsraad denkt de bestuurder bepaalt niet negatief wanneer hij vraagt of je aanstaande dinsdag kunt reageren (nu is het donderdag) of in een adem zegt ‘misschien kunnen jullie nu al even tekenen’? Dat gaat beslist te vlot. 

Overkomt het je dat de zaak mondeling over wordt gebracht dan weten de volgende dag nog maar een paar mensen wat exact de bedoeling was. Het selectief luisteren speelt ons parten. We kennen dit nog wel van feestjes waar we het spelletje ‘het gerucht’ doen. 

Red je het wel voor dinsdag – want het kan er hard aan toe gaan en je wilt het weekend wel door – doe het gewoon. Is het onmogelijk, zeg dan dat je meer tijd nodig hebt en maak er verder geen woorden aan vuil. Vaak ziet een bestuurder dat wel in. 

Hij is er maanden mee bezig geweest en jij kunt in korte tijd weinig. Hoewel, je staat er gelukkig niet alleen voor als individueel raadslid. Er zijn collega’s, commissies, deskundigen binnen en buiten de organisatie, er zijn boeken en tijdschriften en er is internet. 

Dit te raadplegen is interessant, stimulerend, leerzaam en neemt zijn tijd. Het ondernemingsraadswerk is op weg een vak te worden waarover op veel niveau’s wordt nagedacht.