Digitale Leeromgeving Medezeggenschap

besluitvorming

Besluitvorming

· · Reageer

Een belangrijk onderdeel van het vergaderen is de besluitvorming. In de vergadering van de ondernemingsraad worden de standpunten en adviezen van de ondernemingsraad voorbereid om ze vervolgens in de overlegvergadering met de bestuurder te bespreken. 

Een goede besluitvorming is een belangrijk onderdeel van de vergadervaardigheden van de ondernemingsraad. Door gebruik te maken van een overzichtelijke besluitvormingsmethode kan de ondernemingsraad op een systematische wijze naar een besluit toe werken.

Besluitvorming

Uitvoering van het besluit

Na, meestal, meerdere vergaderingen is de ondernemingsraad tot een besluit of standpunt gekomen. Hiermee is de ondernemingsraad echter nog niet klaar met de besluitvorming, want nu moet het besluit worden vastgelegd en worden bekrachtigd. 

Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over de uitvoering van het besluit. Met andere woorden, welke acties moeten er worden ondernomen, wie doet dat en wanneer moet het gebeuren?

Dit kunnen tevens afspraken zijn omtrent de wijze waarop het besluit naar de bestuurder en/of achterban zal worden gecommuniceerd. Het moet duidelijk worden wie hiervoor verantwoordelijk is en wie controleert of de afspraken ook worden nagekomen.

Door deze actiepunten goed af te spreken en vast te leggen zorgt de ondernemingsraad voor voortgang in de werkzaamheden.

Werkt het BOB model wel?

· · Reageer

De gedachte is dat in het BOB model de beeldvorming (oriëntatie) een voorwaarde is voor een oplossing van problemen rond oordeelsvorming en besluitvorming.

Oordeelsvorming is pas mogelijk op basis van de beeldvorming, en besluitvorming op basis van beeldvorming en oordeelsvorming.

Waarom schrijven over het BOB model?

In de afgelopen week heb ik diverse mails ontvangen van OR-leden over het werken met het BOB model in relatie tot de Proactief werken.

Menige ondernemingsraad werkt nu met het BOB model en voor een aantal is het lastig om een overstap te maken naar Proactief werken.

Want in het beeld van menige ondernemingsraad werkt men al proactief via het BOB model.

In de praktijk wordt het BOB model door trainers gebruikt om te komen tot goede besluitvorming.

Risico’s voor de ondernemingsraad?

Toch zijn er een aantal risico’s voor de ondernemingsraad bij het hanteren van het BOB model. Ik wil daar kort op ingaan.

  1. De Beeldvorming

De eerste fase in het BOB model bestaat uit Beeldvorming. In menig(e) training(en) wordt duidelijk gemaakt dat een belangrijk doel is om zoveel mogelijk informatie te verzamelen om te komen tot een heldere probleemdefinitie.

  • Wat weten we van het probleem?
  • Hebben we vervolgens een gezamenlijk beeld?

In de beeldvormende fase is er geen discussie met de andere ondernemingsraadsleden. Er mag geen oordeel worden gegeven en er mogen ook geen oplossingen worden aangedragen.

Het doel is uiteindelijk om te komen tot een besluit wat veelal gebaseerd is op een adviesaanvraag (voorgenomen besluit) of instemmingsverzoek. Stel de bestuurder geeft de ondernemingsraad een voorgenomen besluit over een ingrijpend veranderingsproces.

Wat gebeurt er? De ondernemingsraad gaat aan de slag om informatie te verzamelen.

In de vergadering wordt de vraag gesteld: wat missen we nog? Dat wat er gemist wordt komt keurig op papier en wordt aan de bestuurder gegeven met het verzoek dit aan de ondernemingsraad te overhandigen.

Hoe en op welke wijze de achterban hier nog een rol in speelt is niet duidelijk. Bij het BOB model blijft het in zijn algemeenheid iets wat binnen de ondernemingsraad zich afspeelt.

Werkt een proactieve Ondernemingsraad dan anders?

Voor een proactieve ondernemingsraad is informatie maar in heel beperkte mate nodig. Er wordt namelijk gestart met het formuleren van eigen criteria.

Uitgebreide informatie over het probleem, doelstellingen, overwegingen en oplossingen van de bestuurder (in het voorbeeld van het ingrijpende veranderingsproces) is niet nodig.

De ondernemingsraad hoeft alleen maar helder zien te krijgen van wat er in voorbereiding is en in  hoeverre de bestuurder is gevorderd.

Het formuleren en onderbouwen van criteria van de ondernemingsraad is verder volledig gebaseerd op de kennis van de achterban en van wat er leeft. Daarop baseert de ondernemingsraad zijn visie.

Wanneer de ondernemingsraad zijn criteria heeft geformuleerd dan kunnen deze scherper worden gemaakt door de betrokkenheid van de achterban. Vervolgens kan de ondernemingsraad zijn criteria ter discussie stellen in het overleg met de bestuurder.

Welke Risico’s zijn er dan?

Wanneer de ondernemingsraad het BOB model toepast in de eigen werkwijze dan loopt de ondernemingsraad het risico dat er erg veel tijd wordt gestoken in het ontbreken van informatie.

We zien dan ook dat vele ondernemingsraden volledig in de vraagmodus terecht komt door allerlei informatie op te vragen. Daarmee verspeelt de ondernemingsraad veel kostbare tijd en kansen voor het uitoefenen van invloed op het proces. Terwijl het management rustig werkt aan het in gereedheid brengen van het veranderingsproces.

2. De Oordeelsvorming in het bob model

De tweede fase in het BOB model is die van Oordeelsvorming. De ondernemingsraad heeft alle gevraagde informatie ontvangen en het ligt in de bedoeling om in deze oordeelsvormende fase zoveel mogelijk verschillende oplossingen te bedenken voor het gesignaleerde probleem.

Ieder OR-lid krijgt de mogelijkheid om zijn of haar beeld duidelijk neer te zetten. Uiteindelijk lijkt het erop dat de ondernemingsraad in deze fase bepaalde criteria gaat formuleren.

Wat zien we in de OR-vergadering bij oordeelsvorming?

Het betekent dat de ondernemingsraad naast de oplossing van de bestuurder (in het voorbeeld van het ingrijpende veranderingsproces) eigen oplossingen gaat bedenken voor het gesignaleerde probleem. En bovendien criteria gaat bedenken om tot een keuze voor een van die oplossingen te komen.

Hoe doe je dat als proactieve Ondernemingsraad ?

Een proactieve ondernemingsraad gaat er van uit dat het niet de taak van de ondernemingsraad is om oplossingen te bedenken voor problemen waarmee de onderneming mee te maken krijgt. Maar wel om de criteria vast te stellen waaraan die oplossing voor de problemen moet voldoen.

Het is de taak van de bestuurder en zijn/haar management om alle plannen en besluiten te ontwikkelen.

De ondernemingsraad beïnvloedt de plan- en besluitvorming?

Een proactieve ondernemingsraad beïnvloedt het plan- en besluitvormingsproces door zijn eigen criteria verder te ontwikkelen.

De ondernemingsraad brengt ze in, onderbouwt ze, stelt ze ter discussie, raadpleegt de achterban erover, stelt ze bij en draagt ze uit.

In de praktijk blijkt dat de ondernemingsraad tijdens de gesprekken en dialoog meer informatie ontvangt dan dat ze dat opvragen.

3. En dan de Besluitvorming

De laatste fase is die van de Besluitvorming. Wat wordt het besluit van de ondernemingsraad?

Hier gaat het om het kiezen van een oplossing op basis van de criteria die in de voorgaande fase is geformuleerd.

De besluitvorming in de OR-vergadering 

We zien dan dat de ondernemingsraad de ingezette oplossingen gaat vergelijken met de eigen geformuleerde criteria. Hier vloeit het besluit van de ondernemingsraad uit welke het beste overeenkomt tussen de door de bestuurder geformuleerde oplossingen en de criteria van de ondernemingsraad.

Daarna maakt de ondernemingsraad een planning voor het overleg hierover met de bestuurder, en voor het uitbrengen van een advies, en gaat over tot de uitvoering van de gemaakte afspraken.

Tegen welk risico loopt de ondernemingsraad dan?

Denkend vanuit een proactieve ondernemingsraad is de kans groot dat de gekozen richting van de ondernemingsraad (wanneer deze afwijkt van die van de bestuurder) tot meningsverschillen en mogelijk tot conflicten kan leiden.

Deze kans is erg groot wanneer de plannen en het besluit van de bestuurder al ver zijn uitgewerkt. En we snappen zeer goed dat iedereen zijn uiterste best doet om enige invloed te krijgen op genoemde veranderingen. Maar in de praktijk is die invloed echter vaak beperkt. Zeker wanneer ondernemingsraden pas heel laat betrokken worden is het moeilijk om nog wezenlijke invloed uit te kunnen oefenen.

Want voorgenomen besluiten zijn vaak het sluitstuk van een denk- en ontwikkelingsproces dat in sommige situaties soms maanden heeft geduurd. Ze zijn het resultaat van veel compromissen en daardoor in beton gegoten. Hoe dikker het beton, hoe moeilijker het is voor de ondernemingsraad om nog invloed te hebben.

Wanneer er tegenstrijdige oplossingen worden ingediend kunnen die in het beeld van de Navigator werkmethode alleen succesvol worden besproken en tot overeenstemming worden gebracht door een discussie te voeren over de onderliggende criteria.

De kans op succesvolle beïnvloeding is veel kleiner als je het overleg met de bestuurder richt op het tot overeenstemming brengen of uitonderhandelen van tegenstrijdige oplossingen.

Samenvattend
  • Het BOB model is een methode om in een groep tot besluiten te komen. Maar in mijn beleving doet het BOB model geen recht aan de taak en de rol van de ondernemingsraad wanneer we het hebben over medezeggenschap en leidt het tot nodeloze verwarring over wat in de drie fasen moet worden besproken.
  • De ondernemingsraad die dus volgens het BOB-model wil werken schuift zichzelf, misschien onbewust, op de stoel van de bestuurder. Er wordt veel tijd besteed aan het doorgronden van problemen die de bestuurder heeft gepresenteerd en het opvragen en doorspitten van de opgevraagde informatie en -gegevens.
  • Voor de raadpleging van de achterban is in het BOB-model geen duidelijke plaats ingeruimd. Zonder dat alsnog in te bouwen zal het contact met de achterban zich beperkten tot het afleggen van verantwoording achteraf. Ondernemingsraden klagen vaak dat de achterban geen thuis geeft, maar als je dat omdraait is het werken als proactieve ondernemingsraad een uitkomst.
  • Wanneer de ondernemingsraad zijn interne besluitvorming volgens het BOB-model heeft afgerond met een eigen oplossing, zogenaamd alternatieve richting (en dit verwoordt in een inhoudelijk advies) dan is de kans groot dat er een moeilijk overbrugbaar verschil van mening of zelfs conflict ontstaat met de bestuurder.

Het BOB model is daarom, in mijn beleving, ongeschikt om te komen tot een goede besluitvorming binnen de ondernemingsraad over plannen en besluiten van de bestuurder.

Het besluitvormingsproces in de OR

· · Reageer

Het Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad vraagt toch om enige aandacht want: bestuurders hebben vaak haast om een voorgenomen besluit snel te implementeren en willen dan dat de ondernemingsraad even snel meewerkt.

Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad: neem je tijd als ondernemingsraad!

Soms is die haast terecht. Maar vaak ook niet, en dan wordt de OR toch meegesleurd in een onzorgvuldige besluitvormingsprocedure. Om als ondernemingsraden een betere positie te claimen in besluitvormingsprocessen is het goed te kijken naar je eigen proces.

Een goede kwaliteit van het medezeggenschapswerk is essentieel in een tijd dat bedrijven en instellingen in hoog tempo veranderen. Al die veranderingen hebben immers veel invloed op de organisatie en zijn medewerkers.

Lastig in verband met geheimhouding.

In de ijver van de bestuurders om de ondernemingsraad tot grotere spoed te manen, worden vaak de volgende argumenten gebruikt: ‘Er heerst onrust op de werkvloer en het is niet verantwoord om die onrust lang te laten voort duren.’ Dit is een argument dat veel bij reorganisaties wordt gebruikt. Die opmerking is juist, want; voor de meeste mensen is onzekerheid en onrust niet fijn.

In sommige situaties stelt de bestuurder dat hij de medewerkers pas kan inlichten na het uitgebrachte advies van de OR. ‘Ik mag van de wet geen uitvoering geven aan het besluit zonder jullie advies’, heet het dan. Dat klopt helemaal.

Echter: er is meestal geen enkele reden om het tegengaan van onzekerheid te koppelen aan het adviestraject van de ondernemingsraad. Onrust verminder je door transparant te zijn, door duidelijk te zijn over hoe de organisatie ervoor staat en welke keuzes gemaakt moeten worden. Dat kan in veel gevallen heel goed zonder het advies van de ondernemingsraad.

‘We moeten snel handelen’. Is een argument dat bij overnames en fusies wordt gebruikt. We moeten nu toeslaan, anders gaat een ander er met de buit vandoor. En zoals bij de reorganisatie(s) kan ook dit argument juist zijn, maar om de concurrentie in dit opzicht het hoofd te bieden zijn betere methoden te verzinnen dan de ondernemingsraad onder tijdsdruk te zetten. Zoals bijvoorbeeld het tekenen van een intentieverklaring.

Juist overijlde beslissingen hebben tot veel foute fusies/overnames geleid. Elke minuut telt, het is vijf voor twaalf, het schip zinkt’, zijn beelden die tegenwoordig worden ingezet bij reorganisaties vanwege economisch noodweer.

‘Als we volgende maand de ontslagaanzeggingen niet de deur uit kunnen doen, kost ons dat veel geld!’ Dit kan kloppen, en geen enkele ondernemingsraad zal in een dergelijke situatie onnodig de zaak vertragen. Maar situaties waarin de kas echt leeg is zijn wel erg zeldzaam. En adviseren over gedwongen ontslag voor collega’s vergt zorgvuldigheid die zich moeilijk verdraagt met zware tijdsdruk.

In al die bovengenoemde situaties lopen ondernemingsraden het vuur uit hun sloffen om nog enige invloed te krijgen op al die veranderingen. In de praktijk blijkt overigens, helaas, dat die invloed zeer beperkt is.

Aan de ene kant heeft dat te maken met het gegeven dat, nog steeds, veel bestuurders de ondernemingsraad zien als een wettelijke verplichting; een te nemen hindernis waar allerlei voorgenomen besluiten aan voorgelegd behoren te worden.

Omdat menige ondernemingsraad niet betrokken wordt bij de verschillende veranderingsprocessen die hebben geleid tot de voorgenomen besluiten, is het moeilijk om nog wezenlijke invloed te kunnen uitoefenen.

Veel voorgenomen besluiten zijn vaak het sluitstuk van een denk- en ontwikkelingsproces dat soms diverse maanden heeft geduurd. Wellicht het resultaat van vele compromissen en daardoor staan ze zo vast als een huis, hoe ingewikkeld en moeilijk het is voor de ondernemingsraad om daar nog enige invloed op te hebben.

Misschien teveel gericht op inhoud en procedures?

In het proces van vergaderen gaat het vaak om inhoud, processen, procedures en relaties. Op het juiste moment en goed kunnen schakelen tussen deze posities is van essentieel belang voor de kwaliteit van het resultaat van het besluitvormingsproces. In de praktijk zie ik dat veel ondernemingsraden vooral sterk gericht is op inhoud en procedure.

Het voorgenomen besluit van de bestuurder wordt voornamelijk inhoudelijk beoordeeld en de gevolgde procedure wordt getoetst aan de Wet op de ondernemingsraad (WOR). Het resultaat daarvan is dat de kern van het voorstel van de bestuurder overeind blijft en dat de invloed van de ondernemingsraad slechts in de marge zichtbaar is.

Dit resultaat heeft alles te maken met het feit dat er veel te weinig oog is voor het besluitvormingsproces dat aan een voorgenomen besluit ten grondslag ligt. Schakelen tussen inhoud en procedure is dus zeker niet voldoende, de focus behoort vooral te liggen op de processen. Dat is de belangrijkste garantie om invloed te hebben op een besluit.

Wil je het besluitvormingsproces in een OR training doornemen? Dat kan! Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden. In een OR cursus is het mogelijk om het besluitvormingsproces rustig door te nemen.

Wanneer de ondernemingsraad een meerdaagse training organiseert dan wordt voor de behandeling van een voorgenomen besluit een organisatieanalyse door de ondernemingsraad gemaakt. Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden.

De adviseur in de OR

· · Reageer

Saskia heeft, als adviseur in de ondernemingsraad (OR) een duidelijke rol. Ze is een beetje het “geweten” van de ondernemingsraad, het team. Het duidelijkst is dat te zien aan de hand van haar opmerkingen over de procedure.

Adviseur OR
De adviseur in de ondernemingsraad

Wat doet Saskia als adviseur in de ondernemingsraad?

Ze bewaakt bij alle onderwerpen die aan de orde komen in eigen vergadering en het overleg welke bevoegdheid volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van toepassing is.
Ze weet meestal precies wat van de vergadergroep (OR of overleg) verlangd wordt in het kader van de besluitvormingsprocedure volgens de WOR.

Voordat een voorgenomen besluit in behandeling wordt genomen, checkt Saskia of het voldoet aan de vier WOR-vragen. Dat zit helemaal in haar (vergader)systeem gebakken.

Eigenlijk hanteert ze de vier WOR vragen: Wat, Waarom, Gevolgen personeel en Maatregelen om de gevolgen te ondervangen, bij zo goed als alle onderwerpen die behandeld worden, ook al zijn advies en/of instemming niet eens direct van toepassing.

Ze heeft een procedure-schema als het ware boven haar bed hangen en hanteert het als een persoonlijk spoorboekje bij de agendapunten.

Wat betreft het bewaken van de besluitvormingsprocedure heeft ze een duidelijke ondersteunende rol naar de voorzitter.

Wat betreft voorgenomen besluiten die niet voldoen aan de vier WOR-vragen, is ze kort door de bocht. Die gaan gewoon terug naar de bestuurder. Die moet zijn huiswerk dan maar over (laten) doen.
Haar rol van “geweten” wordt in de praktijk door zowel bestuurder als OR wat dubbel gewaardeerd.

Enerzijds bestaat er veel waardering voor haar procedurele insteek: “Er wordt voorkomen, dat er fouten gemaakt worden”. Anderzijds wordt er weleens gezucht: “Heb je haar weer!”. “Effe wat ritselen” is er voor Saskia in principe niet bij.

Saskia schrijft het advies voor de OR. Van de vorige secretaris van de OR heeft ze geleerd dat het bij het schrijven van het advies niet alleen gaat om het WOR-technisch vormgeven volgens de “regelen der kunst”.
Ze is er heel scherp op om de juiste informatie bij de juiste personen te halen.

Voor het algemene gedeelte van het advies legt ze haar oor te luisteren bij de mensen en OR-leden die zicht hebben op de bredere ontwikkelingen van de organisatie.
Die informatie gebruikt ze om het commentaar van de OR in een breder perspectief te plaatsen. Voor het beoordelen van de effecten van het voorgestelde beleid in de organisatie richt ze zich tot de “vertegenwoordigers” binnen de OR.

Ze verstaat de kunst om bezwaren en kanttekeningen, de gemaakt worden, om te zetten in heldere voorwaarden, die ze vervolgens in het advies verwoordt.

Het is Saskia, die bewaakt dat na het uitbrengen van het advies het definitieve besluit van de bestuurder schriftelijk aan de OR wordt toegestuurd. Ze checkt dat op de mate dat het overeenkomt met het gegeven advies.

Wijkt het af dan koppelt ze dat -voorzien van een duidelijke argumentatie- terug naar het Dagelijks bestuur (DB) van de OR en OR zelf en geeft tegelijkertijd aan welke de volgende stappen zijn in het kader van in beroep gaan.

Voor de verschillende vormen van beroep heeft ze een draaiboekje paraat: voor de Ondernemingskamer (artikel 26), beroep op nietigheid (artikel 27) en voor de gang naar de kantonrechter (na de bedrijfscommissie) (artikel 27 en 36).

Ze heeft de adressen en contactpersonen van het advocatenkantoor en van de bedrijfscommissie in haar agenda staan.

Van het advocatenkantoor maakt ze actief gebruik om te toetsen of ze met bepaalde onderwerpen wettelijk en/of procedureel op de juiste weg zit!

Is het definitieve besluit bekend, dan houdt het voor Saskia niet op. Ze houdt bij hoe het af geprocedeerde beleid in de praktijk uitgevoerd wordt. Ze luistert daarvoor speciaal naar de ‘vertegenwoordigers’ binnen de OR.

Ze is vooral scherp op het bewaken van het naleven van de voorwaarden die de OR gesteld heeft. Als signalen daartoe aanleiding geven, laat ze deze op de agenda zetten, waarbij zij ervoor zorgt dat bij de behandeling de noodzakelijke documentatie aanwezig is (definitief besluit).
Saskia houdt de bestuurder scherp door hem te confronteren met de wijze waarop hij en het managementteam (MT) de cirkel van Deming hanteren.

In de Plan-fase neemt ze geen deel aan werkgroepen en/of commissies. Dat laat ze aan andere OR-leden over, omdat ze het voorgenomen besluit zo “objectief” mogelijk wil kunnen beoordelen. Haar rol ziet ze in de afronding van de Plan-fase: het besluit.

In de Do-fase is ze er kien op dat gedaan wordt wat afgesproken is. Met name houdt ze het naken van de gestelde voorwaarden in de gaten. Ze signaleert als er zaken niet kloppen en gaat niet zonder meer akkoord wanneer de OR er “even geen zin in heeft” of het “even wil afwachten”.

Ze houdt de OR scherp op het vaststellen wanneer het dan wel aan de orde komt. Ze houdt in de gaten wanneer afgesproken is af geprocedeerd beleid te evalueren, de Check-fase.

Bij de evaluatie legt ze de koppeling naar de ‘oude’ documentatie van voorgenomen besluit (Wat en Waarom) en definitief besluit (Gevolgen, Maatregelen en gestelde voorwaarden).
Hoewel ze soms een procedurele “lastpost” kan zijn, legt ze zich neer bij het meerderheidsbesluit van de OR, ook al besluit die om het om strategische redenen minder procedureel aan te pakken. Maar dan niet zonder een stevige discussie.

Haar opvattingen over de rol die ze vervult en wil vervullen is immers letterlijk het “geweten” te zijn, niet de “beter-weter”.

Het gaat om zorgvuldigheid van de besluitvorming in de OR.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt alle reacties zijn welkom!

De adviseur van de ondernemingsraad is een medezeggenschapsproces.