Werkt het BOB-model wel?

De gedachte is dat in het BOB model de beeldvorming (oriëntatie) een voorwaarde is voor een oplossing van problemen rond oordeelsvorming en besluitvorming.

Oordeelsvorming is pas mogelijk op basis van de beeldvorming, en besluitvorming op basis van beeldvorming en oordeelsvorming.

Waarom schrijven over het BOB model?

In de afgelopen week heb ik diverse mails ontvangen van OR-leden over het werken met het BOB model in relatie tot de Proactief werken.

Menige ondernemingsraad werkt nu met het BOB model en voor een aantal is het lastig om een overstap te maken naar Proactief werken.

Want in het beeld van menige ondernemingsraad werkt men al proactief via het BOB model.

In de praktijk wordt het BOB model door trainers gebruikt om te komen tot goede besluitvorming.

Risico’s voor de ondernemingsraad?

Toch zijn er een aantal risico’s voor de ondernemingsraad bij het hanteren van het BOB model. Ik wil daar kort op ingaan.

1. De Beeldvorming

De eerste fase in het BOB model bestaat uit Beeldvorming. In menig(e) training(en) wordt duidelijk gemaakt dat een belangrijk doel is om zoveel mogelijk informatie te verzamelen om te komen tot een heldere probleemdefinitie.

• Wat weten we van het probleem?
• Hebben we vervolgens een gezamenlijk beeld?

In de beeldvormende fase is er geen discussie met de andere ondernemingsraadsleden. Er mag geen oordeel worden gegeven en er mogen ook geen oplossingen worden aangedragen.

Het doel is uiteindelijk om te komen tot een besluit wat veelal gebaseerd is op een adviesaanvraag (voorgenomen besluit) of instemmingsverzoek. Stel de bestuurder geeft de ondernemingsraad een voorgenomen besluit over een ingrijpend veranderingsproces.

Wat gebeurt er? De ondernemingsraad gaat aan de slag om informatie te verzamelen.

In de vergadering wordt de vraag gesteld: wat missen we nog? Dat wat er gemist wordt komt keurig op papier en wordt aan de bestuurder gegeven met het verzoek dit aan de ondernemingsraad te overhandigen.

Hoe en op welke wijze de achterban hier nog een rol in speelt is niet duidelijk. Bij het BOB model blijft het in zijn algemeenheid iets wat binnen de ondernemingsraad zich afspeelt.

Werkt een proactieve Ondernemingsraad dan anders?

Voor een proactieve ondernemingsraad is informatie maar in heel beperkte mate nodig. Er wordt namelijk gestart met het formuleren van eigen criteria.

Uitgebreide informatie over het probleem, doelstellingen, overwegingen en oplossingen van de bestuurder (in het voorbeeld van het ingrijpende veranderingsproces) is niet nodig.

De ondernemingsraad hoeft alleen maar helder zien te krijgen van wat er in voorbereiding is en in  hoeverre de bestuurder is gevorderd.

Het formuleren en onderbouwen van criteria van de ondernemingsraad is verder volledig gebaseerd op de kennis van de achterban en van wat er leeft. Daarop baseert de ondernemingsraad zijn visie.

Wanneer de ondernemingsraad zijn criteria heeft geformuleerd dan kunnen deze scherper worden gemaakt door de betrokkenheid van de achterban. Vervolgens kan de ondernemingsraad zijn criteria ter discussie stellen in het overleg met de bestuurder.

Welke Risico’s zijn er dan?

Wanneer de ondernemingsraad het BOB model toepast in de eigen werkwijze dan loopt de ondernemingsraad het risico dat er erg veel tijd wordt gestoken in het ontbreken van informatie.

We zien dan ook dat vele ondernemingsraden volledig in de vraagmodus terecht komt door allerlei informatie op te vragen. Daarmee verspeelt de ondernemingsraad veel kostbare tijd en kansen voor het uitoefenen van invloed op het proces. Terwijl het management rustig werkt aan het in gereedheid brengen van het veranderingsproces.

2. De Oordeelsvorming in het bob model

De tweede fase in het BOB model is die van Oordeelsvorming. De ondernemingsraad heeft alle gevraagde informatie ontvangen en het ligt in de bedoeling om in deze oordeelsvormende fase zoveel mogelijk verschillende oplossingen te bedenken voor het gesignaleerde probleem.

Ieder OR-lid krijgt de mogelijkheid om zijn of haar beeld duidelijk neer te zetten. Uiteindelijk lijkt het erop dat de ondernemingsraad in deze fase bepaalde criteria gaat formuleren.

Wat zien we in de OR-vergadering bij oordeelsvorming?

Het betekent dat de ondernemingsraad naast de oplossing van de bestuurder (in het voorbeeld van het ingrijpende veranderingsproces) eigen oplossingen gaat bedenken voor het gesignaleerde probleem. En bovendien criteria gaat bedenken om tot een keuze voor een van die oplossingen te komen.

Hoe doe je dat als proactieve Ondernemingsraad ?

Een proactieve ondernemingsraad gaat er van uit dat het niet de taak van de ondernemingsraad is om oplossingen te bedenken voor problemen waarmee de onderneming mee te maken krijgt. Maar wel om de criteria vast te stellen waaraan die oplossing voor de problemen moet voldoen.

Het is de taak van de bestuurder en zijn/haar management om alle plannen en besluiten te ontwikkelen.

De ondernemingsraad beïnvloedt de plan- en besluitvorming?

Een proactieve ondernemingsraad beïnvloedt het plan- en besluitvormingsproces door zijn eigen criteria verder te ontwikkelen.

De ondernemingsraad brengt ze in, onderbouwt ze, stelt ze ter discussie, raadpleegt de achterban erover, stelt ze bij en draagt ze uit.

In de praktijk blijkt dat de ondernemingsraad tijdens de gesprekken en dialoog meer informatie ontvangt dan dat ze dat opvragen.

3. En dan de Besluitvorming

De laatste fase is die van de Besluitvorming. Wat wordt het besluit van de ondernemingsraad?

Hier gaat het om het kiezen van een oplossing op basis van de criteria die in de voorgaande fase is geformuleerd.

De besluitvorming in de OR-vergadering 

We zien dan dat de ondernemingsraad de ingezette oplossingen gaat vergelijken met de eigen geformuleerde criteria. Hier vloeit het besluit van de ondernemingsraad uit welke het beste overeenkomt tussen de door de bestuurder geformuleerde oplossingen en de criteria van de ondernemingsraad.

Daarna maakt de ondernemingsraad een planning voor het overleg hierover met de bestuurder, en voor het uitbrengen van een advies, en gaat over tot de uitvoering van de gemaakte afspraken.

Tegen welk risico loopt de ondernemingsraad dan?

Denkend vanuit een proactieve ondernemingsraad is de kans groot dat de gekozen richting van de ondernemingsraad (wanneer deze afwijkt van die van de bestuurder) tot meningsverschillen en mogelijk tot conflicten kan leiden.

Deze kans is erg groot wanneer de plannen en het besluit van de bestuurder al ver zijn uitgewerkt. En we snappen zeer goed dat iedereen zijn uiterste best doet om enige invloed te krijgen op genoemde veranderingen. Maar in de praktijk is die invloed echter vaak beperkt. Zeker wanneer ondernemingsraden pas heel laat betrokken worden is het moeilijk om nog wezenlijke invloed uit te kunnen oefenen.

Want voorgenomen besluiten zijn vaak het sluitstuk van een denk- en ontwikkelingsproces dat in sommige situaties soms maanden heeft geduurd. Ze zijn het resultaat van veel compromissen en daardoor in beton gegoten. Hoe dikker het beton, hoe moeilijker het is voor de ondernemingsraad om nog invloed te hebben.

Wanneer er tegenstrijdige oplossingen worden ingediend kunnen die in het beeld van de Navigator werkmethode alleen succesvol worden besproken en tot overeenstemming worden gebracht door een discussie te voeren over de onderliggende criteria.

De kans op succesvolle beïnvloeding is veel kleiner als je het overleg met de bestuurder richt op het tot overeenstemming brengen of uitonderhandelen van tegenstrijdige oplossingen.

Samenvattend

• Het BOB model is een methode om in een groep tot besluiten te komen. Maar in mijn beleving doet het BOB model geen recht aan de taak en de rol van de ondernemingsraad wanneer we het hebben over medezeggenschap en leidt het tot nodeloze verwarring over wat in de drie fasen moet worden besproken.
• De ondernemingsraad die dus volgens het BOB-model wil werken schuift zichzelf, misschien onbewust, op de stoel van de bestuurder. Er wordt veel tijd besteed aan het doorgronden van problemen die de bestuurder heeft gepresenteerd en het opvragen en doorspitten van de opgevraagde informatie en -gegevens.
• Voor de raadpleging van de achterban is in het BOB-model geen duidelijke plaats ingeruimd. Zonder dat alsnog in te bouwen zal het contact met de achterban zich beperkten tot het afleggen van verantwoording achteraf. Ondernemingsraden klagen vaak dat de achterban geen thuis geeft, maar als je dat omdraait is het werken als proactieve ondernemingsraad een uitkomst.
• Wanneer de ondernemingsraad zijn interne besluitvorming volgens het BOB-model heeft afgerond met een eigen oplossing, zogenaamd alternatieve richting (en dit verwoordt in een inhoudelijk advies) dan is de kans groot dat er een moeilijk overbrugbaar verschil van mening of zelfs conflict ontstaat met de bestuurder.

Het BOB model is daarom, in mijn beleving, ongeschikt om te komen tot een goede besluitvorming binnen de ondernemingsraad over plannen en besluiten van de bestuurder.