Digitale Leeromgeving Medezeggenschap

Werkwijze

De beïnvloeder in de OR

· · Reageer

Hij komt er niet direct voor uit, maar diep in zijn hart vindt Peter ‘beleid’ leuk: plannen maken, alternatieven bedenken, op langere termijn denken, het proces van zaken tegen elkaar afwegen.

Beïnvloeder in de OR
De beïnvloeder in de ondernemingsraad

Als beïnvloeder invloed op het beleid

Dat is één van zijn redenen om in de ondernemingsraad (OR) te gaan zitten. Hij is gewoon benieuwd hoe die bestuurder en zijn management dat nu doen dat ‘beleid maken’.

Hij is de ‘lettervreter’ binnen de OR. Zo’n beetje alles wat voorbijkomt, kijkt hij in. Hij is daarbij gespitst op de grote lijnen, de rode draad in de documenten.

Zijn centrale vraag is voortdurend “waar gaat dit over en waar past dit binnen”. En daarna “wat is nu het probleem?”.

Hij houdt zich vooral met de WOR-vraag ‘waarom’ bezig. Expres probeert hij over het ‘wat’ (de concrete maatregel) heen te lezen, omdat hij zijn gedachten vrij wil houden om zelf met passende oplossingen te kunnen komen.

Vanaf het begin van de zittingsperiode heeft Peter gehamerd op het ontwikkelen van een eigen OR-visie: een definitie hoe het “team OR” zijn meerwaarde, insteek en prioriteiten benoemt.

Voor Peter is dit essentieel voor zijn functioneren in de OR: die moét een eigen beleid hebben, anders zwalk je maar alle kanten op.

Hij gebruikt de visie van de OR bij het toetsen van de maatregelen die van bestuurder en management komen. Hij gebruikt ‘m ook om met eigen, misschien wel passender oplossingen te komen voor de plannen van de bestuurder.

“Passender” wil dan zeggen dat de OR komt tot een andere probleemdefinitie dan bestuurder en staf naar voren brengen, of dat de gevolgen voor het personeel minder zijn of beter worden opgevangen, mét behoud van de oplossing van het gestelde probleem.

De betekenis van beïnvloeder?

Peter gebruikt de visie ook nog op een derde manier, namelijk om te bepalen welke documenten hij wel of niet van belang vindt voor de OR. Hij kijkt wel van alles in, maar verdiept zich alleen in wat hij voor de OR (zie visie) van belang acht.

Over documenten die hij niet van belang vindt, zul je hem in de OR-vergadering nooit horen.
Peter kijkt telkens weer uit naar de bespreking van de algemene gang van zaken conform de artikelen 31a en 24 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Als de bestuurder zijn verhaal rond de nabije toekomst van de huidige stand van de organisatie gedaan heeft, geeft de OR een eigen analyse van de huidige stand van de organisatie.

Hij is degene die dat verwoordt. In de OR-vergadering is deze analyse voorbereid en in de presentatie legt Peter zich erop toe om deze op hoofdlijnen weer te geven.

Hij houdt ook van het debat met de bestuurder over de toekomst van de organisatie. Zo lang de status van de bespreking informatief is, neemt hij ook geen blad voor de mond.

Bij het vaststellen op welke wijze de OR bij bepaalde ontwikkelingen betrokken wil worden (artikel 24 WOR) kent Peter zijn eigen valkuil. Vanuit zijn interesse voor ‘beleid’ is hij best bereid om in allerlei werkgroepen te gaan zitten.

Hij laat zich daarbij door de OR ‘adviseren’ welke werkgroepen wel en welke geen prioriteit hebben. Uiteindelijk is ook de tijd die hij beschikbaar heeft voor de medezeggenschap niet onbeperkt!

Peter heeft, net als de bestuurder, niet zoveel met ‘procedures’. Hij gaat voor de “beste oplossing”, of eigenlijk het creatieve proces om met elkaar tot een goede oplossing te komen.

‘Met elkaar’ betekent dan bij voorkeur ‘samen met de bestuurder’. Deze houding brengt ’m wel eens in botsing met de collega OR-leden, die meer aan de procedurele- en voorwaardenkant zitten.
Peter erkent dat hij nog wel wat te leren heeft om in die discussie voldoende open te staan voor andere argumenten.

Vanuit zijn beleidsmatige manier van denken heeft hij de neiging te veronderstellen dat zijn mening ietsje “gelijker” is dan die van een ander …(Orwell).

Peter haalt zijn inspiratie en informatie van verschillende bronnen: van interne deskundigen tot intra- en internet. Hij heeft een uitgebreid netwerk van mensen die zich bezighouden met ‘beleid’, vooral van beleidsmakers.

Deming cirkel bij de beinvloeder van de ondernemingsraad

In de cirkel van Deming is hij vooral actief in de fases van ‘Plan’ en de besluitvorming daaromtrent, maar ook de ‘Check’- en de ‘Adapt’-fases.

Rond de ‘Check’ stelt hij vooral de vraag of middels de uitvoering van de geaccordeerde plannen de doelstellingen die geformuleerd waren, gehaald zijn.

Met betrekking tot de ‘Plan’- en de ‘Adapt’-fases is hij een tegenstander van pilots en zogenaamde “doe-alsof-fases” om uitgestippeld beleid uit te proberen.

“Denk goed na (Plan), besluit en voer goed uit (Do)”, is zijn insteek. Als de werkelijkheid op termijn aanpassingen vraagt, dan bedenk je die op basis van een gedegen evaluatie en analyse (Check en Adapt).

Beleid staat immers nooit stil en dat, vindt Peter, is juist het leuke er aan.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

Is de relatie belangrijk?

· · Reageer

Ja wat een mooie openingszin toch? In de dagelijkse praktijk zien we vaak dat ondernemingsraden een groot voorstander zijn om een goede relatie te onderhouden met de overlegpartner, de bestuurder dus. Op zich helemaal niets verkeerd mee. Maar dit mag niet ten koste gaan van jezelf in de nesten werken.

Relatie

Praktijkvoorbeeld Adviesrecht ondernemingsraad

Een voorbeeld wil ik met je delen van een ondernemingsraad bij een gemeentelijke organisatie.

Gemeentelijke organisaties zijn continu in beweging en proberen de werkzaamheden zo goed mogelijk te regelen voor ‘de burgers’.

Een tijdje geleden ben ik gevraagd om de ondernemingsraad te ondersteunen bij een ingrijpend veranderingsproces en wat ter advies bij de ondernemingsraad is neergelegd.

Binnen de gemeente was een samenwerkingsproces met een naastgelegen gemeente die echter een andere structuur had. De wens van de bestuurder was om de gemeente aan te passen aan de structuur van de gemeente waarmee wordt samengewerkt.

Nut en noodzaak verandering

De eerste vraag die ik stelde ging over ‘nut en noodzaak’ van de verandering. De ondernemingsraad kon daar niet een heel duidelijk antwoord op geven. En in het overleg met de bestuurder kon ‘nut en noodzaak’ ook niet helder worden gemaakt. Wat wel steeds terugkwam was dat de maatschappij sterk aan het veranderen was en dat de organisatie daar op moest anticiperen. In mijn beleving behoort dat een continu proces te zijn.

Inmiddels waren leidinggevenden al druk bezig om te horen hoe medewerkers aankijken tegen het veranderingsproces. Een vreemde gang van zaken daar de ondernemingsraad nog in het geheel niet overtuigd is van de noodzaak om te veranderen.

De bestuurder gaf in de overleggen aan dat iedereen (medewerkers) graag willen dat de verandering gaat plaatsvinden.

Natuurlijk heeft de ondernemingsraad ook contact gezocht met de medewerkers (achterban) om te peilen hoe het veranderingsproces is besproken. Daaruit kwam naar voren dat het vooral een monoloog was vanuit leidinggevenden. Wanneer je naar meer informatie vroeg werd aangegeven dat dit later nog wel zal worden aangereikt. En had je mogelijke bezwaren dan werd dit niet gewaardeerd.

Voor de ondernemingsraad zaak om te blijven hangen in ‘nut en noodzaak’. Wat er voor zorgde dat het gehele proces vastliep. Het overleg tussen ondernemingsraad en bestuurder werd er niet leuker op en de sfeer was op sommige momenten te snijden.

Het archief van de ondernemingsraad

Tot op het moment dat er een wethouder in het archief was gedoken en met een verheugd verhaal kwam dat de ondernemingsraad ongeveer 9 jaar geleden al ‘positief’ had geadviseerd over een veranderingsproces. En hier is door de organisatie nooit verder invulling aan gegeven. Een ieder kan begrijpen dat dit als een enorme verrassing bij de ondernemingsraad binnen kwam.

Als adviseur van de ondernemingsraad heb ik persoonlijk contact gezocht met de bestuurder met de vraag dat het goed zou zijn wanneer er een afspraak wordt gemaakt tussen bestuurder en adviseur om deze zaak te bespreken. Kort door de bocht luide de boodschap dat wanneer we op deze manier verder gaan dat het niet ondenkbaar is dat er slachtoffers gaan ontstaan. En dat is iets wat niemand wil.

De reactie van de bestuurder was ‘nee, geen behoefte aan’. Jij bent adviseur van de ondernemingsraad en dat wil ik graag zo houden. Aparte reactie maar prima, ik had mijn best gedaan om het proces weer vlot te trekken.

Dit was dan ook de koelbloedige mededeling van de bestuurder dat uitvoering wordt gegeven aan het uitgebrachte advies van de ondernemingsraad wat 9 jaar geleden is uitgebracht.

Verbouwereerd is het juist woord hoe de ondernemingsraad aankeek tegen deze mededeling. Ze waren echt uit het veld geslagen.

Dit zorgde ervoor dat ze na ongeveer anderhalve maand later deze mededeling deden naar mij. Hier ontstond ook ergernis tussen mij als adviseur en de ondernemingsraad. Want een ieder weet toch dat je het proces zuiver moet laten verlopen. Want wat is het definitieve besluit van de bestuurder? En waarom reageer je niet binnen de 30-dagen als ondernemingsraad op het besluit van de bestuurder??

Uiteindelijk hebben we de draad weer opgepakt en is een ‘kantonrechters-procedure’ gestart.

Op bezoek bij de Kantonrechter

Nu moet je je voorstellen dat het besluit van 9 jaar geleden niet is uitgevoerd omdat dit flinke consequenties met zich meebracht voor het college en daardoor is dat proces gestrand 9 jaar geleden.

Het betekende voor ons een andere strategie richting de kantonrechter. Het maakt de ondernemingsraad niet uit wie er zou winnen. Want wanneer de bestuurder zou winnen dan kan alleen het besluit van 9 jaar geleden ten uitvoer worden gebracht. Wil je dat wijzigen of veranderen dan zal je toch weer opnieuw een adviesaanvraag moeten schrijven voor de ondernemingsraad. En mocht de ondernemingsraad winnen dan snijdt het dus geen hout om terug te grijpen naar een besluit van zoveel jaren geleden.

De uitspraak van de kantonrechter was dat de bestuurder in het gelijk werd gesteld. Dit betekende dus dat zij het besluit van 9 jaar geleden kon uitvoeren.

Kortom: dit heeft een flinke hoeveelheid tijd en geld gekost en men is er niets mee opgeschoten.

Uiteindelijk is het gehele proces in de koelkast geplaatst. Een aantal maanden later werd de ondernemingsraad op de hoogte gebracht dat de bestuurder ontslag heeft genomen.

De boodschap is: ga zorgvuldig om met het adviesrecht. Breng zo min mogelijk een ‘positief’ of ‘negatief’ uit en ga zoveel als mogelijk is inhoudelijk in op het voorgenomen besluit. En een goede procedure of werkwijze kan in sommige gevallen beter zijn voor de relatie.

Hoe kom je in contact met de achterban

· · Reageer

Het contact met de achterban wordt meestal als een probleem gezien. Er zou te weinig interesse zijn van collega’s voor het werk van de ondernemingsraad. 

Een relativering is overigens wel op zijn plaats. Want in de dagelijkse praktijk zijn de verwachtingen van de ondernemingsraad hooggespannen. Toch zijn er tips te geven voor een beter contact met de achterban.

Hoe krijg je een beter contact met je achterban?

De zwaarmoedige sfeer die de bespreking van het onderwerp “OR en achterban” kenmerkt, blijft niet tot ondernemingsraden zelf beperkt. In Den Haag, zo lezen we in vakbladen, wordt gesteld dat ‘de geringe aandacht voor en betrokkenheid bij de medezeggenschap van de achterban’ een probleem is.

Hierin komt naar voren dat de meerderheid van de werknemers nauwelijks geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Menige training en menig artikel tracht antwoord te geven op de vraag hoe de achterban beter te bereiken is.

Die gedachte lijkt wijdverbreid te zijn, dat een mager geregeld contact met de achterban eigenlijk niet te accepteren is. Vanuit het juiste besef dat de ondernemingsraad functioneert namens alle werknemers, en ook de belangen van alle werknemers te behartigen heeft, wordt een ideaalbeeld van achterban-contact gecreëerd.

Ondernemingsraad en achterban

Dat ideaalbeeld bestaat uit een voortdurende tweezijdige communicatie tussen ondernemingsraad en achterban. De ondernemingsraad neemt in dit ideaalbeeld pas een besluit van enig gewicht als de mening van de achterban daarover bekend is, en de achterban is bereid om informatie van de ondernemingsraad tot zich te nemen en daarop feedback te geven.

Wie dit ideaalbeeld legt naast de moeizame praktijk, snapt de zwaarmoedige sfeer die dit onderwerp omlijst, maar al te goed.

Het grootste deel van de werknemers heeft immers hooguit een flauwe notie van wat de ondernemingsraad doet. Maar is het ideaalbeeld dan wel realistisch?

Uiteenlopende focus

Misschien is de grootste denkfout die in het denken over de achterban kan worden gemaakt, wel de gedachte dat iedereen die oog heeft voor zijn belangen, wel in het werk van de ondernemingsraad geïnteresseerd moet zijn.

Sommige werknemers denken nu eenmaal dat zij hun eigen belangen beter behartigen door zelf carrière te maken, binnen of buiten het bedrijf, dan via collectieve belangenbehartiging via de ondernemingsraad.

Dat is hun goed recht overigens. Anderen vinden andere facetten van hun bestaan belangrijker dan hun baan, en stoppen daar alle energie in. Dat is eveneens, hun goed recht.

Het is doorgaans weinig zinvol om deze werknemers ervan te overtuigen dat de ondernemingsraad ook voor hen belangrijk werk doet. Die energie kan beter besteed worden aan werknemers met een potentiële belangstelling voor de medezeggenschap.

Daarnaast bestaat er een (grote) groep werknemers die het belang van het ondernemingsraadswerk wel inziet, maar dat werk met een gerust hart aan de leden van de ondernemingsraad overlaat. Bij verkiezingen geven deze werknemers hun stem aan een van de kandidaten.

Als er echt iets belangrijks is, zijn zij bereid om mee te denken. Maar verder gaan zij ervan uit dat de ondernemingsraad hun belangen goed bewaakt. Zij komen niet op bijeenkomsten, en reageren niet of terloops op een vraag om feedback. Ook bij deze groep is het niet erg zinvol om veel energie te besteden aan geregeld achterbancontact.

Zij hebben hun keuze voor (in dit opzicht) passief gedrag overwogen gemaakt, en komen daar echt niet op terug als de ondernemingsraad daar voor de tiende keer om vraagt.

Blijft de groep over die bereid is om actief informatie tot zich te nemen en desgevraagd daarop te reageren. Die groep is doorgaans niet groot, de schattingen lopen uiteen tussen 10% en 20%. Voor sommige leden van de ondernemingsraden is dat teleurstellend, maar zij doen er verstandig aan om dat te accepteren.

Desinteresse of overlaten?

Uit verschillende onderzoeken naar de relatie tussen de ondernemingsraad en zijn achterban komt een opmerkelijk verschil naar boven: de achterban denkt veel positiever over de ondernemingsraad dan de ondernemingsraad veronderstelt.

OR-leden blijken te denken dat slechts zo’n 15% van de werknemers geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Die werknemers zelf denken daar heel anders over.

Een zeer ruime meerderheid (75% tot 80%) vindt het werk van de ondernemingsraad zeer belangrijk en meent dat de ondernemingsraad goed zijn werk doet.

Dit grote verschil valt waarschijnlijk voor een groot deel toe te rekenen aan de grote groep werknemers die de medezeggenschap wel belangrijk vindt, maar dat met een gerust hart aan de gekozen ondernemingsraad overlaat.

Menig ondernemingsraad die het uitblijven van reacties en antwoorden interpreteert als desinteresse, schat de situatie dan ook verkeerd in.

Wil dit nu zeggen dat de ondernemingsraad geen energie meer hoeft te besteden aan het contact met de achterban? Nee. Het wil alleen zeggen dat er niet al teveel verwacht moet worden van de respons.

Het merendeel van de werknemers zal op pogingen om in contact te komen niet of flauw reageren. Daar hoeft de ondernemingsraad zich niet door te laten ontmoedigen, omdat er niet altijd een negatieve houding ten opzichte van de OR uit spreekt.

Het motto zou moeten zijn: informeer iedereen goed en creatief, geef mogelijkheden om mee te praten, maar stel je daar niet afhankelijk van op!

Stappenplan

Om tot een zo goed mogelijke communicatie met de achterban te komen, is de volgende werkwijze aan te raden.

Het startpunt voor het nadenken over contact met de achterban zou de volgende vraag moeten zijn:

  • hoe ziet de ondernemingsraad zijn eigen positie ten opzichte van de achterban?

Daarbij zijn drie standpunten denkbaar:

1. De eigen Positie

  • De eerste is: ‘De ondernemingsraad is door de werknemers gekozen en heeft een eigen verantwoordelijkheid. Hij kan eigen beslissingen nemen en hoeft niet steeds bij de achterban te rade te gaan. Als het de werknemers niet bevalt, kiezen ze volgende keer maar anderen’.
  • De tweede is: ‘De ondernemingsraad kan als orgaan alleen maar functioneren als hij de mening van de werknemers vertolkt. De ondernemingsraad moet dan ook voor elke kwestie van enig gewicht de mening van de achterban peilen alvorens een beslissing te nemen’.  Beide posities zijn legitiem. Het is verstandig als de ondernemingsraad, bijvoorbeeld op een training, ergens op de lijn tussen deze extremen een eigen standpunt inneemt. Ten tweede is het voor elke ondernemingsraad goed om een vorm te bedenken waarmee alle werknemers geïnformeerd worden over het medezeggenschapswerk. Gewoon om iedereen die geïnteresseerd is, de gelegenheid te geven om bij te blijven. Eventueel kan een vorm gekozen worden die licht interactief is: werknemers die dat willen, kunnen een reactie geven. Mogelijkheden voor deze vorm zijn het gebruik van Social Media (Facebook/LinkedIn/Twitter) of het gebruik van intranet of een nieuwsbrief.

2. Een algemene en permanente vorm

  • Tijdens elke zittingsperiode gebeurt het minstens één keer dat er een bijzondere ontwikkeling plaatsvindt. Er hangt een fusie in de lucht. Er zal drastisch gereorganiseerd worden. Een onderdeel van het bedrijf wordt verkocht of het hele bedrijf gaat verhuizen. Het is meestal aan te raden voor een dergelijke bijzondere gebeurtenis een aparte en bij de gebeurtenis passende vorm van achterban-communicatie te bedenken. Vaak kan daarbij aangehaakt worden bij de naam waarmee deze gebeurtenis wordt aangeduid.

3. Per actueel item een bijzondere vorm

  • Dit soort ontwikkelingen brengen vaak grote onrust of zelfs zorg met zich mee, en het is voor medewerkers van belang dat zij geregeld van de mening en de werkzaamheden van de ondernemingsraad op de hoogte worden gesteld. Je kunt het de mensen niet aandoen om de mening van de ondernemingsraad te moeten afleiden uit de vaak wat ambtelijk opgestelde verslagen van vergaderingen! Te denken valt aan het geregeld uitbrengen van een nieuwsbrief met een speciale kleur, of een digitale variant daarvan.

Simpele trucjes om tot een goed achterban contact te komen bestaan niet. Het blijft maatwerk. Proberen, vallen en opstaan. Maar de ondernemingsraad die alle werknemers geregeld informeert en bij bijzondere gebeurtenissen extra aandacht aan communicatie schenkt, is op de goede weg!

is een Pilot adviesplichtig?

· · Reageer

Is een Pilot adviesplichtig? Een vraag die regelmatig wordt gesteld. Wat kan je ermee als ondernemingsraad?

Of het nu bij een gemeente of een andere overheidsinstantie, zorginstelling of commerciële organisatie is, vele ondernemingsraden hebben er mee te maken. Veranderingen worden ingezet onder de noemer pilot! En op de één of andere wijze denkt men de ondernemingsraad te kunnen passeren bij het implementeren van (soms ingrijpende) veranderingen. En wat doe je dan als ondernemingsraad?

Is een Pilot voor ondernemingsraad wel adviesplichtig?

Laatst kreeg ik een brief van een ondernemingsraad in handen gedrukt waarin de bestuurder schrijft: “in onze beleving is hier nog geen sprake van een voorgenomen besluit” en “zodra we overgaan tot daadwerkelijke implementatie dan zal de ondernemingsraad een voorgenomen besluit ontvangen“.

De Wet op de ondernemingsraad stelt dat de bestuurder zaken mag uitproberen zonder het advies van de ondernemingsraad maar dit betekent tegelijkertijd dat na de proefperiode alles weer terug moet wordt geplaatst tot het moment van starten en daarna behoort eerst het besluitvormingsproces met de ondernemingsraad te worden gevolgd.

Maar hoe vaak gebeurt dit???

Soms worden afspraken gemaakt over evaluatiegesprekken. Maar wat moet die evaluatiegesprekken dan allemaal opleveren? Is er dan nog sprake van beïnvloeding? De race is al gelopen beste mensen – je bent te laat!

Als je naar de impact kijkt van diverse “pilots” dan is 90% ervan adviesplichtig. Vele besluiten zijn namelijk onomkeerbaar, besluiten die redelijkerwijs niet meer terug te draaien zijn. Besluiten die toekomstgericht zijn en waarbij verschuivingen aan de orde zijn met werknemers.

Kan je dan niks meer doen?

Jazeker wel, je kan nog twee wegen bewandelen: de formeel juridische weg en de weg van de inhoudelijke overtuiging.

Formeel juridische weg

  1. Het komt nog wel eens voor dat een ondernemingsraad in het geheel niet wordt betrokken bij het besluitvormingsproces en dat via intranet de OR moet lezen dat de bestuurder een besluit heeft genomen dat formeel adviesplichtig is. In dat geval heeft de ondernemingsraad voldoende wettelijke mogelijkheden om de bestuurder ervan te overtuigen dat hij zijn besluit moet intrekken en alsnog het onderwerp ter advisering moet voorleggen.
  2. Wanneer een ondernemingsraad wel een voorgenomen besluit ontvangt (aan einde pilot) dan kan de ondernemingsraad proberen om nog invloed op het besluitvormingsproces te krijgen door goed te kijken naar de aanleiding van de verandering en de beoogde doelen en daarover het overleg te starten. Als de bestuurder hier geen heil in ziet (ik heb de ondernemingsraad toch constant op de hoogte gehouden etc.) dan heeft de ondernemingsraad de taak om direct te reageren op het voorgenomen besluit. Van belang is wel dat de ondernemingsraad goed nadenkt over de eigen toetsingscriteria die wordt gebruikt bij het uit te brengen advies. Aan de hand van deze toetsingscriteria kan de ondernemingsraad een advies uitbrengen met de volgende strekking:
  • de bestuurder moet de adviesaanvraag intrekken en verdere besluitvorming daarover stopzetten
  • een eventuele nieuwe adviesaanvraag moet aangevuld worden met de door de ondernemingsraad gevraagde informatie
  • deze nieuwe adviesaanvraag moet ter advisering voorgelegd worden aan de ondernemingsraad.

Bij een dergelijke advisering ligt de bal weer bij de bestuurder en hij moet afwegen of hij alsnog aan de wensen van de ondernemingsraad wil voldoen.

Inhoudelijke overtuiging

De bestuurder duidelijk maken dat medezeggenschap belangrijk is en dat dit een onderdeel behoort te zijn in de totale bedrijfsvoering. Het sleutelwoord waar bestuurders gevoelig voor zijn , is “draagvlak”. Dagelijks worden ze overspoeld met managementlectuur over veranderingen waarin in de top 5 van wijsheden steevast wordt geadviseerd: creëer draagvlak. Draagvlak creëer je niet en weerstand is er niet, maar krijg je.

Als bestuurder moet je de manier van veranderen veranderen waarbij een onderdeel daarvan is een andere wijze van besluitvorming. De vraag die een bestuurder zich zou moeten stellen is: “beslis ik wel weinig genoeg”. Betrek mensen niet bij veranderingen, maar laat die aan betrokkenen over. Is het probleem eenmaal geaccepteerd, dan is het niet meer nodig mensen bij de verandering te betrekken. Dat zijn ze al.

Draagvlak ontstaat pas als er acceptatie is van het probleem dat moet worden opgelost. Dat is ook het belang van een bestuurder die een verandering wil.

Stop met het stellen van vragen!

· · Reageer

In de meeste situaties zie je dat een ondernemingsraad start met het stellen van vragen wanneer hij een adviesaanvraag heeft ontvangen. Maar is dat stellen van vragen nu wel zo handig?

Het is begrijpelijk dat wanneer je als ondernemingsraad te maken krijgt met een belangrijk onderwerp dat je begint met het stellen van vragen.

Want je moet toch iets kunnen vinden van de plannen en/of besluiten van de bestuurder? Je moet toch weten waarover het gaat? Klinkt vrij logisch.

Vele vragen bij advies- en/of instemmingsplichtige onderwerpen

Wanneer de ondernemingsraad een adviesaanvraag of een instemmingsverzoek ontvangt dan beginnen de meeste ondernemingsraden met het stellen van vragen. 

In de OR-vergadering worden tal van vragen geïnventariseerd die gesteld kunnen worden aan de bestuurder. Vaak is dit de eerste stap.

Want: wat is de bestuurder van plan met de reorganisatie, gaan er ontslagen vallen en hoeveel dan? En wordt er ook een sociaal plan opgesteld? En krijgen de mensen de kans om scholing te ontvangen? En ga zo nog maar even door. Er zijn altijd (veel) vragen. 

Soms vertelt de bestuurder dat het nog een ontwikkeltraject is. Nog lang niet alles is goed uitgewerkt. En toch wil de ondernemingsraad graag wil weten welke kant het opgaat. Je wilt toch graag de details weten over het gehele traject?

Wanneer de bestuurder de plannen al verder heeft uitgewerkt dan wil je weten of er nog alternatieve mogelijkheden zijn. De reactie is meestal dat dit (nog) de enige mogelijkheid is die nu is voorgelegd. 

Er ontbreekt nog essentiële informatie

Als de adviesaanvraag of het instemmingsverzoek is ontvangen dan zie je dat ondernemingsraden nog allerlei gegevens wil opvragen om zaken goed te kunnen verifiëren, denk aan: het financiële plaatje, een sterkte/zwakte analyse of een concurrentie-analyse, een markt-analyse en ga zo maar door. 

Sommige OR-leden zijn slim en gaan op internet op zoek naar checklists zodat je eigenlijk niets kan vergeten. Best wel handig, want al die checklists zijn ook nog in de vraagvorm gesteld. Dus knippen en plakken maar. 

Nadat alle vragen schriftelijk zijn ingeleverd bij de bestuurder, en inmiddels zijn ze schriftelijk beantwoord en de benodigde stukken zijn gevraagd en aangeleverd, dan volgt daarop de vergadering met de bestuurder. 

Veel ondernemingsraden doen het dan nog eens dunnetjes over en vragen verder en/of door. 

Wanneer er dan niets meer te vragen valt, dan heeft de bestuurder aan de ondernemingsraad een belangrijke vraag: ‘En …… wat vindt u ervan?’. Of de mededeling: ‘als u geen vragen meer heeft, dan verwacht ik deze week uw advies of instemming’. 

Wanneer alle vragen zijn beantwoord dan gaat de OR een reactie geven.

Vervolgens komt de ondernemingsraad onder grote tijdsdruk te staan. Want er zijn meestal wel een paar OR-leden die vinden dat de achterban ook nog geraadpleegd moet worden, zeker over een dergelijk belangrijk plan en/of besluit: want wat is de mening van de achterban?

Niet iedereen zit dus op 1 lijn. Er zijn verschillende meningen die bediscussieerd moeten worden om uiteindelijk tot een gezamenlijk standpunt te komen. 

Om toch op zeer korte termijn te gaan adviseren trekt menig ondernemingsraad zich terug op de hei. Daar komt, vaak onder begeleiding van een trainer of een adviseur, na de dagen veelal een reactie van de ondernemingsraad: positief, mits; met een lijstje met voorwaarden waaraan het plan/besluit moet voldoen enz..

Of als de ondernemingsraad het eigenlijk niet ziet zitten: negatief tenzij; en dan hetzelfde lijstje erbij. 

Het resultaat van een positieve advisering is dat de bestuurder de ondernemingsraad vanzelfsprekend bedankt voor het uitgebrachte advies. Dit betekent dat hij/zij door kan gaan met de implementatie van de plannen. Maar hoe staat het dan met het lijstje met voorwaarden? De bestuurder zal dit meenemen en gaande de implementatie daar uitvoering aan geven … of niet. De invloed is dus marginaal geweest.

Hoe verloopt het proces wanneer plannen verder worden uitgewerkt?

In het contact met verschillende ondernemingsraden kan worden opgemerkt dat de bestuurder niet gaat zitten wachten tot de ondernemingsraad met een positieve reactie zal komen. Gaande weg worden de plannen verder uitgewerkt en in sommige situaties wordt er zelfs al uitvoering gegeven aan de plannen. Hoe kan dat? Hieronder een aantal waarnemingen:

  • verlies van invloed: in de periode dat de ondernemingsraad vragen stelt gaat de planontwikkelinggewoon door, zonder dat de ondernemingsraad daar invloed op uitoefent. 
  • het speelveld is voor de bestuurder: de bestuurder is aan zet, en geeft zijn visie en zijn antwoorden. In de mondelinge bespreking is de bestuurder letterlijk aan het woord. Hij/zij kan eindeloos onderbouwen, verduidelijken en overtuigen. Naar de mening van de ondernemingsraad wordt niet geluisterd, omdat deze meestal niet paraat is. 
  • uitstel van oordeelsvorming: nadat alle gegevens en informatie zijn verzameld op basis van de door de ondernemingsraad ingeleverde vragen en de antwoorden van de bestuurder gaat de ondernemingsraad pas een definitief oordeel vormen en dat met elkaar bespreken. Met het risico dat er nog meerdere vragen gesteld moeten worden.
  • hoge tijdsdruk: nadat alle informatie is verzameld zal de ondernemingsraad in korte tijd veel werk moeten verrichten om tot een besluit te komen. Zeker wanneer de achterban nog geraadpleegd moet worden.
  • advisering of instemming na de besluitvorming: de ondernemingsraad brengt zijn advies uit op het moment dat de planvorming en besluitvorming bij de bestuurder allang zijn afgerond. Het enige waar de bestuurder op wacht is het woordje ‘positief’. Alle mitsen en maren zijn in de ogen van de bestuurder tijdsverlies en een bron van irritatie. Want wanneer de bestuurder al die mitsen en maren wil opvolgen dan moet het besluitvormingsproces worden opengebroken. Wanneer de ondernemingsraad niet instemt dan wordt de bestuurder gedwongen om bij de ondernemingsraad terug te komen. De relatie komt onder druk te staan. 
  • afhankelijkheid en de schijn van ‘minderwaardigheid’ van de ondernemingsraad: het lijkt alsof de bestuurder iets waardevols heeft en wat de ondernemingsraad dus niet heeft en waar de ondernemingsraad om vraagt; de ondernemingsraad stelt tot het laatst zijn meningsvorming uit en voegt gedurende die tijd niets nieuws toe aan de besluitvorming. 

Start zo vroeg mogelijk als proactieve OR.

Waarom zou je beginnen met het stellen van allerlei vragen? Als ondernemingsraad heb je veel kennis in huis en de bestuurder is geen wijze tovenaar die overal een antwoord op heeft. Je weet als ondernemingsraad heel veel van wat de bestuurder niet of minder goed weet. 

Je kent als geen ander de gang van zaken op de werkvloer en weet wat er speelt onder de collega’s. Al vanaf het moment dat je globaal op de hoogte bent gebracht van het onderwerp of wanneer je een indicatie ontvangt van wat er op de organisatie afkomt, kan je die ontwikkeling bekijken in het licht van de eigen kennis. 

Bedenk je eigen criteria of toetsingspunten

In plaats van te beginnen met het stellen van vragen, start je met het formuleren van voorlopige toetsingspunten. Je zet een selectie daarvan in bij het overleg met de bestuurder en raadpleegt de achterban om ze scherper te krijgen. 

Daarmee kom je, zonder een omweg van het vragenstellen, direct tot de kern van de zaak als vertegenwoordiger van de achterban: jou criteria en toetsingspunten worden meegenomen bij de plannen en de besluiten van de bestuurder.

Het zorgt uiteindelijk ook voor een toets bij de ontvangst van de plannen. Zijn onze toetsingspunten of criteria verwerkt in de plannen? 

Dat geeft een flinke tijdswinst. Je brengt ook een proces op gang van dialoog, discussie, bijstelling en beïnvloeding. Je bent samen met de bestuurder aan het zoeken en aan het bouwen.

Een proactieve opstelling is daarom een efficiënte manier voor het uitoefenen van medezeggenschap.