Werkwijze

Ongewenste gedragsvormen en de rol van de ondernemingsraad (OR)

Jan Bubberman · februari 7, 2024 · Reageer

Er zijn diverse vormen van misdragingen op de werkvloer waar we maar niet vanaf komen. Hoe komt het toch dat er in veel organisaties niet echt sprake is van een veilige werkomgeving en ongewenste gedragsvormen nog steeds vaak voorkomen? Eigenlijk heel erg triest.

Ik noem bewust ‘veel organisaties’ omdat het namelijk niet alleen bij de omroepen gebeurt het is in iedere branche aanwezig – niemand uitgezonderd. En de vraag is: hoe komen we daar nu vanaf?

Wat zien we in veel organisaties?

Er zijn natuurlijk ook best wel goede organisaties die specifiek beleid hebben geformuleerd waar ook naar wordt gehandeld. En evenzogoed zijn er bedrijven met beleid die situaties ontkennen of anders interpreteren.

In menige organisatie worden misdragingen (voor zover bekend) in de doofpot gestopt. Dit vanuit de gedachte dat ‘de organisatie er geen nadeel van mag ondervinden’. Veel bestuurders (directeuren) prediken deze gedachtengang. De buitenwereld mag dit niet te horen krijgen want dan zijn we klaar.

Leidinggevenden volgen deze gedachtengang blindelings – voorzover ze zelf niet degenen zijn die aangesproken moeten worden. Want ja, wanneer dit uitkomt dan hebben wij als organisatie een groot probleem. Vreemde gedachtengang toch.

Want nu komt het uit en wat blijft er nog van die organisaties over? Een dergelijke ramp is namelijk niet te overzien.

Bij ons gebeurt het niet …

Daarnaast zijn er organisaties die er sterk van overtuigd zijn dat het niet bij hun aan de orde is. En misschien is dat ook zo. Voor medezeggenschapsorganen zou het goed zijn om exitgesprekken met vertrekkende collega’s te voeren – dus niet alleen HRM. Ik ken verschillende ondernemingsraden die deze gesprekken voeren en krijgen vaak te horen dat men zich niet thuis voelt (zich niet opgenomen voelen in het team) en dat de stijl van leidinggeven hen er heeft toe bewogen om te gaan solliciteren – en soms nog erger.

Wanneer de ondernemingsraad dit bespreekbaar maakt in het overleg met de bestuurder (directeur) wordt het afgedaan door te benoemen dat er interpretatie verschillen zijn. En soms zegt een bestuurder dat leidinggevenden of de aansturing van die leidinggevende onder zijn of haar competentie (bevoegdheden) valt en dat de ondernemingsraad daar niets over kan/mag zeggen.

En de rol van de ondernemingsraad dan?

Ja, die rol van de ondernemingsraad spookt ook maar door mijn hoofd. Het is een vertegenwoordiger van de achterban en dus zou de ondernemingsraad op de hoogte moeten zijn van misstanden in de organisatie.

En misschien kaart ik nu een ander punt aan: hoeveel vertrouwen heeft de achterban in de ondernemingsraad?

Je zou dus denken dat er toch ergens signalen moeten zijn opgevangen over eventuele misstanden, toch? Denk bijvoorbeeld aan ziekteverzuimcijfers of een hoog verloop?

Die OR-leden zijn toch geen struisvogels die hun kop in het zand steken?

Ontbreekt het aan lef om het onderwerp aan te kaarten? Hoe is bijvoorbeeld het overleg met de vertrouwenspersoon georganiseerd? Heeft de ondernemingsraad überhaupt overleg met bijvoorbeeld de Arbo-arts? En zo kunnen er nog vele andere vragen worden gesteld.

Belangrijk is dat dit alles gaat over jouw achterban die je als ondernemingsraad dient te vertegenwoordigen in het overleg met de bestuurder.

Misschien heeft de ondernemingsraad een ‘slapend bestaan’ of maakt men zich meer druk over ‘strategische visie van de organisatie’. Het kan ook zijn dat men de handen vol heeft met allerlei andere veranderingen in de organisatie. Maar iedereen mag er toch van overtuigd zijn dat er iets moet gebeuren?

En misschien vinden de ondernemingsraden het een lastig onderwerp. Dat kan ook. We weten niet goed hoe we dit kunnen aanpakken. Misschien is het dan een tip om de podcast te beluisteren over ongewenst gedrag in organisaties.

Ga aan de slag als ondernemingsraad

Ontdek nu de kracht van de ondernemingsraad in het aanpakken van ongewenste gedragsvormen. Met de E-cursus Ongewenste gedragsvormen en de rol van de ondernemingsraad leer je alles wat je moet weten om effectief op te kunnen treden.

Ben je het zat om ongewenst gedrag op de werkvloer te zien en er niets aan te kunnen doen? Wil je de stem van de medewerkers laten horen en een positieve verandering teweegbrengen? Dan is deze E-cursus jouw sleutel tot succes!

In deze E- cursus ontdek je wat er precies wordt verstaan onder ongewenste gedragsvormen en hoe de ondernemingsraad een cruciale rol kan spelen in het voorkomen en aanpakken ervan. Leer hoe je een cultuur van respect en harmonie kunt bevorderen, waarin iedereen zich veilig voelt en optimaal kan presteren.

Waar wacht je nog op? Neem nu de controle over en maak gebruik van deze kosteloze kans om je expertise te vergroten. Schrijf je vandaag nog in voor onze E-cursus Ongewenste gedragsvormen en de rol van de ondernemingsraad en maak een verschil binnen jouw organisatie.

Claim jouw plek nu en zet de eerste stap naar een gezonde en productieve werkomgeving.

Samen kunnen we een verschil maken!

De E-cursus: Ongewenste gedragsvormen en de rol van de ondernemingsraad

Hoe ga je om met de geheimhoudingsplicht als OR?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Tijdens een bijeenkomst met trainers (opleiders) ontstond een aardige discussie over het door bestuurders (directeuren) toepassen van de geheimhoudingsplicht. (Te)Vaak wordt gebruikt gemaakt van de term ‘geheimhouding’ en hoe ga je daar nu mee om als ondernemingsraad?

Wat zegt de praktijk over de geheimhoudingsplicht?

Wanneer ik met een ondernemingsraad op training ben dan is mijn verhaal dat de bestuurder het liefst voor de behandeling van een onderwerp aangeeft of er sprake is van geheimhouding.

En dat is best handig want dan kan de ondernemingsraad alsnog zelf besluiten, willen we dit horen of niet?

Geheimhoudingsplicht ondernemingsraad

Menige ondernemingsraad neemt het als vanzelfsprekend wanneer er geheimhouding wordt gevraagd. Een probleem wat ontstaat is dat er niet met de achterban over gecommuniceerd kan worden. En juist voor ondernemingsraden is het belangrijk om met de collega’s (de achterban) over het onderwerp te kunnen praten.

Maar wanneer er geheimhouding op rust dan is dat dan toch een behoorlijke beperking.

Wanneer de ondernemingsraad de geheimhouding accepteert dan is het voor de ondernemingsraad handig dat hij te weten komt wie er nog meer op de hoogte is van de plannen en wat de termijn van de geheimhouding is.

Tot op de dag van vandaag zijn er nog steeds veel bestuurders die heel voorzichtig omgaan met het verstrekken van informatie aan de ondernemingsraad.

En de geheimhouding vaak gebruiken om onrust in de organisatie te voorkomen.

Wat zegt de WOR?

Wanneer we de Wet op de ondernemingsraden erbij pakken dan staat er toch duidelijk “…

Het voornemen om geheimhouding op te leggen wordt zoveel mogelijk voor de behandeling van de betrokken aangelegenheid meegedeeld”. Lees artikel 20 WOR.

Dit betekent echter ook dat de bestuurder na het hele verhaal kan zeggen ‘oh ja, dit valt onder de geheimhoudingsplicht’.

Dan is er dus geen keuze meer voor de ondernemingsraad!

Maar is dat voor de ondernemingsraad echt lastig?

Wanneer de ondernemingsraad werkt met de Navigator werkmethode dan ligt het toch wat eenvoudiger.

Want de ondernemingsraad communiceert niet over de informatie van de bestuurder maar over de eigen toetsingscriteria. En dus niet over de onder geheimhouding ontvangen informatie.

En de ondernemingsraad vraagt ook niet of de achterban het ergens mee eens is of oneens.

Als er iets gedeeld wordt met de achterban dan zijn dat dus de eigen toetsingspunten.

En die zijn niet geheim, dus een vermoedelijke beperking over de geheimhouding valt dus reuze mee.

Het door de bestuurder opleggen van de geheimhouding moet dus een uitzondering zijn en mag alleen in bijzondere situaties* worden opgelegd.

Voor de OR belangrijk om te onderzoeken wat hij verstaat onder ‘bijzondere situaties’? Ga hierover met elkaar in gesprek en deel dit met de bestuurder.

Geheimhouding en toetsingspunten

In sommige situaties kan het toch problematisch zijn wanneer de ondernemingsraad zijn toetsingspunten presenteert over een onderwerp waarop de geheimhouding rust.

Een voorbeeld: de bestuurder komt in de overlegvergadering met een ingrijpend veranderingsproces en waarbij diverse werkplekken ter discussie staan.

Na de presentatie van de plannen legt de bestuurder de ondernemingsraad geheimhouding op, dit om onrust te voorkomen.

Je kan dus niet bekend maken dat er plannen in voorbereiding zijn. Als ondernemingsraad ga je aan de slag en formuleert een aantal belangrijke criteria.

Een criteria luidt: ‘wij vinden dat de productieafdeling los moet komen van het veranderingsproces en dat het investeringsplan voor deze afdeling niet in gevaar mag komen’.

Als ondernemingsraad wil je de achterban raadplegen. Misschien spelen er wel andere zaken op de productieafdeling en de medewerkers hebben daar vast wel ideeën over.

Dan zit je dus mogelijk met een probleem want de collega’s prikken er snel doorheen en komen er achter dat er meer aan de hand is en dat er mogelijk plannen worden ontwikkeld.

Daar kan je dus niet over praten want daar rust de geheimhouding op.

Mogelijke oplossingen:

de geheime informatie uit de toetsingspunten halen.

Dat is niet altijd mogelijk, maar in sommige situaties wel.

Vanuit het genoemde voorbeeld over het punt van het investeringsplan kan je aan de achterban vragen “wij vinden dat het investeringsplan dat is afgesproken volledig moet worden uitgevoerd”.

En daarbij de toelichting dat je wilt weten welke investeringen echt nodig zijn en welke niet, waarom wel en waarom niet.

In een dergelijke situatie heb je voldaan aan de geheimhoudingsplicht en ben je in staat als ondernemingsraad om de achterban hulp te vragen en de eigen toetsingscriteria scherper te krijgen.
deskundige collega’s betrekken.

Als je weet wie nog meer op de hoogte is van de plannen dan kan je in gesprek met deze mensen met het verzoek te reageren op je toetsingspunten.

Het is wel handig dat dit wordt gecommuniceerd met de bestuurder (tijdens de bespreking van het onderwerp).
Toestemming vragen over achterbanraadpleging.

Niet echt handig want je maakt je afhankelijk van de beslissing van de bestuurder en wat te doen bij een ‘Nee’?

Dan is communicatie met de achterban geblokkeerd en je schept een precedent.

Wat gebeurt er wanneer je het niet eens bent met het besluit van de bestuurder? Dan loop je de kans dat de discussie verschuift van inhoud naar procedure (WOR).

Het voorkomen van problemen:

de bestuurder helder te maken dat de geheimhoudingsplicht alleen voor bijzondere situaties* bedoeld is, en dat deze niet te pas en te onpas mag worden opgelegd.
Maak eigen criteria wat de ondernemingsraad verstaat onder bijzondere situaties.
afspraken maken met elkaar dat wanneer de bestuurder gebruik wil maken van de geheimhoudingsplicht dat hij voorafgaand aan de bespreking dit kenbaar maakt.
helder maken waarop de geheimhoudingsplicht rust. Probeer grenzen te bepalen met elkaar wat precies onder de geheimhouding wordt verstaan.
duidelijkheid te krijgen voor hoe lang de geheimhouding duurt. Als deze niet kan worden bepaald dan is het handig om het met elkaar te hebben over de voorwaarden of omstandigheden en wanneer de geheimhoudingsplicht komt te vervallen.
in de meeste gevallen is de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht op de hoogte van plannen. De ondernemingsraad kan natuurlijk met hen in contact treden om de toetsingspunten te bespreken en om steun te verkrijgen.

Een visie in 5 stappen

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

In vijf stappen naar een visie op medezeggenschap: voor de invulling van zijn taken en werkwijze, is het van belang dat de ondernemingsraad een visie ontwikkelt en positie bepaalt ten aanzien van:

doelstelling van de ondernemingsraad
hoe de ondernemingsraad binnen de organisatie de besluitvorming wil beïnvloeden
de omgang met de bestuurder
de omgang met de achterban
het intern functioneren van de ondernemingsraad

In vijf stappen naar een goede visie

Voor de ondernemingsraad zijn er een aantal keuzemogelijkheden beschreven, die bedoeld zijn om inzicht te geven in een aantal opties, die het gezicht en de positie van een ondernemingsraad bepalen. Zittende OR-leden kunnen met behulp van deze opties hun visie op de plaats, functie en strategie van de ondernemingsraad toetsen en eventueel bijstellen.

Vervolgens worden de vijf bovengenoemde aandachtsgebieden in zeven gezichtsbepalende factoren beschreven. Per factor worden steeds twee uitersten gegeven. In de praktijk ziet de situatie er meestal niet zo zwart-wit uit en besef dat het alleen om uitersten gaat.

Er is geen sprake van goed of fout ten aanzien van de keuzes.

Aspecten, die bij de invulling een rol spelen zijn:

de belangen die in het geding zijn
het onderwerp dat behandeld wordt
de kwaliteiten van de ondernemingsraad
de stijl van de bestuurder
de cultuur van de organisatie
de overeenkomsten en verschillen binnen de ondernemingsraad zelf.

Ten aanzien van de verschillende aandachtsvelden van de ondernemingsraad worden de volgende keuzemogelijkheden verder uitgewerkt.

1. Doelstelling en invalshoek van de ondernemingsraad:
het organisatiebelang tegenover het werknemersbelang als hoofddoelstelling en invalshoek.

2. Wijze van beïnvloeding van de besluitvorming:
actief meedenken tegenover (passief)meedenken
inhoudelijk tegenover procedureel afwachten tegenover initiatief nemen.

3. Omgang met de bestuurder:
de formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad.

4. De omgang met de achterban:
de ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover een ondernemingsraad, die als spreekbuis van de achterban fungeert.

5. Intern functioneren van de ondernemingsraad:
de ondernemingsraad als team tegenover de ondernemingsraad als verzameling van individuen.

Het organisatiebelang als uitgangspunt tegenover het werknemersbelang als uitgangspunt

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) zegt over de functie van de ondernemingsraad het volgende: de ondernemingsraad is ingesteld in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Menig bestuurder gaat er van uit dat als het goed gaat met de organisatie, het automatisch ook goed gaat met de werknemers.

Het is aan de ondernemingsraad welk uitgangspunt hij verkiest.

Een ondernemingsraad, die uitgaat van het organisatiebelang, zal ook daar het zwaartepunt leggen in het nemen van besluiten.

De ondernemingsraad die uitgaat van het werknemersbelang, zal vooral opkomen voor en uitgaan van die belangen.

Wijze van beïnvloeding besluitvorming

Bepalend voor de keuze van één van deze modellen zijn:

de beleidsterreinen of onderwerpen waarop de ondernemingsraad actief wil participeren
het moment waarop de ondernemingsraad bij de besluitvorming van een onderwerp betrokken wil worden

Actief meedenkmodel

De ondernemingsraad kan er voor kiezen zo snel mogelijk door de bestuurder bij de behandeling van een probleem betrokken te willen worden. De ondernemingsraad participeert vanaf het moment dat de beleidsvoorbereidingen van start gaan door bijvoorbeeld zitting te nemen in werkgroepen.

Hierdoor is de ondernemingsraad vanaf het begin af geïnformeerd en kan hij wellicht de inhoud van de besluitvorming tijdens het proces beïnvloeden. Bij het “actief meedenkmodel” kan het gebeuren dan een ondernemingsraad ideeën aandraagt voor een oplossing van een probleem en uiteindelijk zijn eigen ideeën gaat toetsen.

Je kunt ook medeverantwoordelijk gemaakt worden voor besluiten waar je helemaal niet of slechts gedeeltelijk achter staat.

Meedenkmodel

De ondernemingsraad kan er ook voor kiezen de bestuurder met plannen te laten komen, waarna de ondernemingsraad vervolgens het plan toetst. De ondernemingsraad komt pas in actie bij een voorgenomen besluit van de bestuurder.

Inhoudsgericht tegenover proceduregericht

De ondernemingsraad kan besluiten dat hij sterk inhoudelijk wil meepraten en wil meebeslissen. Het kan voorkomen dat de ondernemingsraad in een aantal gevallen niet voldoende kennis in huis heeft om inhoudelijk mee te praten. De ondernemingsraad kan er dan voor kiezen gebruik te maken van adviseurs (deskundigen).

Ook komt het voor dat een ondernemingsraad over een aantal onderwerpen inhoudelijk wil meepraten en meebeslissen, maar dat de tijd ontbreekt dat ieder OR-lid zich inhoudelijk in het onderwerp kan verdiepen. In dit soort situaties kan een ondernemingsraad ertoe overgaan om een commissie in te stellen, die zich inhoudelijk in het onderwerp verdiept en de ondernemingsraad kan adviseren. In deze commissie kunnen één of meer OR-leden zitting nemen.

De ondernemingsraad, die zich veel sterker op de procedure richt zal zelf nauwelijks inhoudelijk willen meepraten. Een ondernemingsraad die meer gericht is op procedures, zal bij de behandeling van advies- en instemmingsaanvragen bekijken of de procedure juist gevolgd is. De ondernemingsraad zal bij deze aanvragen er op toezien dat oorzaken, motieven en gevolgen van besluiten aangegeven worden. Alsmede of er voorstellen zijn gedaan voor maatregelen, die de gevolgen opvangen.

De afwachtende ondernemingsraad tegenover de ondernemingsraad als initiatiefnemer

De afwachtende ondernemingsraad reageert voornamelijk op voorstellen van de bestuurder. Deze ondernemingsraad komt pas in actie als de bestuurder zaken op de agenda plaatst die actie behoeven.

Afhankelijk van de onderwerpen en de voorstellen, maakt deze ondernemingsraad een keuze in zijn opstelling.

De initiatiefnemende ondernemingsraad is bijzonder actief en dynamisch en zet zelf zijn koers uit. Deze ondernemingsraad dwingt beleid af bij de bestuurder via diverse middelen (achterban, WOR, lobby, vakbonden, publiciteit etc.etc.). Als het nodig is, zal de ondernemingsraad zelf plannen maken en/of regelingen uitwerken. De ondernemingsraad zal zo nodig interne of externe deskundigen raadplegen. Hij hoeft niet alles zelf te weten en te kunnen, maar houdt het heft in eigen handen.

De omgang met de bestuurder

De formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad

De stijl van werken van de ondernemingsraad komt duidelijk tot uiting in de relatie met de bestuurder. Bij de informeel werkende ondernemingsraad komen de voorzitter en de secretaris van de ondernemingsraad voor de overlegvergadering bijeen met de bestuurder om de agenda voor de vergadering op te stellen. Van beide kanten wordt vaak al een tipje van de sluier opgelicht.

Ook gebeurt het dat de bestuurder op korte termijn moeilijk de ondernemingsraad bij elkaar kan krijgen en dus maar de voorzitter van de ondernemingsraad benadert en haar/hem informeert over voornemens of …. al uitgevoerde plannen.

Voordeel van de informele werkwijze is dat de ondernemingsraad in de aftastende, onderzoekende voorfase ontwikkelingen kan beïnvloeden, besluiten mee kan voorbereiden en t.a.v. zijn wensen kan lobbyen. Tevens krijgt hij informeel vaak meer informatie dan in de officiële overlegvergadering.

Nadeel is dat de OR-leden zich vaak laten verleiden tot een standpunt of zich laten beïnvloeden door de bestuurder, waardoor deze bevooroordeeld de OR-vergadering ingaan. Het is heel moeilijk als gehele ondernemingsraad terug te komen op een standpunt dat door een lid van de ondernemingsraad is ingenomen. Een ander gevaar is dat er binnen een ondernemingsraad leden zijn die beter geïnformeerd zijn dan andere.

De formeel werkende ondernemingsraad kijkt heel precies naar de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en maakt daar gebruik van. Hij voert alleen officiële overlegvergaderingen en veel communicatie verloopt schriftelijk. De ondernemingsraad zal tamelijk snel van zijn beroepsrecht gebruik maken. Deze ondernemingsraad heeft bureaucratische kenmerken en loopt de kans een papieren ondernemingsraad te worden.

De omgang met de achterban

De ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis van de achterban.

De relatie met de achterban is voor bijna alle ondernemingsraden een moeilijk te hanteren kwestie. De meeste ondernemingsraden willen de relatie met de achterban verbeteren, maar in de praktijk komt er meestal weinig van terecht. De vraag dringt zich op, is de relatie met de achterban echt zo belangrijk of wordt het gezegd omdat het zo hoort.

Sommige OR-leden zijn daar heel duidelijk over: “ik ben gekozen voor drie jaar en bij de volgende verkiezingen merk ik wel of we het goed gedaan hebben of niet”.

Het gaat hier om een ondernemingsraad die handelt vanuit een mandaat. De ondernemingsraad maakt zijn eigen werkplan en neemt zelf beslissingen waarvoor hij de verantwoordelijkheid wil nemen.

Bij belangrijke onderwerpen zal deze ondernemingsraad zijn achterban horen. Op basis van de totale informatie, waarin de informatie van de achterban is opgenomen, zal deze ondernemingsraad zijn eigen keuzes maken. Bij deze werkwijze van de ondernemingsraad ontstaat de mogelijkheid dat de ondernemingsraad bij bepaalde onderwerpen of besluiten niet de dekking heeft van de achterban. Ook hiervoor wil deze ondernemingsraad verantwoordelijkheid dragen.

Hier tegenover staat de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis. Bij belangrijke onderwerpen legt deze ondernemingsraad de besluitvorming voor aan de achterban. De achterban maakt een keuze omtrent het te nemen besluit en zal hiervoor verantwoordelijkheid dragen.

Deze ondernemingsraad neemt zelf initiatieven naar de achterban toe. Hij blijft dit doen, ook als de respons minder is dat verwacht. Hij blijft zich afvragen waarom de respons gering is en wat gedaan kan worden om daar verbetering in aan te brengen.

De ondernemingsraad kiest primair voor de relatie met de achterban. Hij zal de achterban melden wat wel en niet lukt bij de bestuurder en waarom dit zo is. Dit kan gevolgen hebben voor de relatie met de bestuurder.

Het intern functioneren van de ondernemingsraad

De ondernemingsraad als verzameling individuen tegenover de ondernemingsraad als team.

De ondernemingsraad, die als verzameling individuen functioneert zal niet makkelijk toegeven. Men beweert vaak dat, hoewel men het niet met elkaar eens is, men er toch met elkaar is uitgekomen. Het verschil van mening zit vaak niet in wat men wil bereiken, maar in de wijze waarop men dat wil bereiken.

Een belangrijke oorzaak voor het verschil zit nogal eens in de verschillende belangen en posities van diverse OR-leden. Gelijkgestemden zoeken elkaar op en overleggen met elkaar voor een vergadering.

Zeer uitdrukkelijk zie je dit als er verschillende fracties zijn. Een voordeel is dat bij een verzameling individuen – mensen zich eerder op bepaalde onderwerpen gaan specialiseren.

Hier tegenover staat de ondernemingsraad die als team functioneert. Men heeft een gemeenschappelijke kijk op wat er bereikt moet worden. Men praat weinig over de obstakels van een onderwerp, maar houdt de gemeenschappelijke doelstelling in het oog.

De OR-leden nemen elkaar in hun samenwerking serieus en hebben zorgt voor elkaar. In vergaderingen met de bestuurder is de ondernemingsraad niet bang uit elkaar gespeeld te worden.

Een nadeel van een team is dat de individuele meningen en opmerkingen onder tafel kunnen verdwijnen.

Toetsingscriteria bedenken als OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Is het lastig om goede Toetsingscriteria te bedenken?

Stel je voor je werkt als metselaar bij een groot bouwbedrijf. Je bent een ervaren en gewaardeerd vakman. Voor jou zou het geen probleem zijn om voor je zelf te beginnen.

Gezien de wijze waarop je wordt benaderd, is dat ook iets wat je meer dan eens hebt overwogen.

Hoe kom je als ondernemingsraad aan toetsingscriteria?

Wat is het geval. Je chef heeft de nare eigenschap je nog steeds te benaderen alsof je een aankomend metselaar bent. Zelf wordt hij nauwelijks gehinderd door kennis van zaken, maar dat weerhoudt hem er niet van je steeds weer opnieuw uit te leggen wat je moet doen en hoe je het moet doen.

In al die jaren die jij er nu werkt heb je ontdekt dat je een aantal mogelijkheden hebt openstaan die kunnen verhinderen dat je je chef een keer uit frustratie over zijn opstelling, een beuk geeft.

De eerste mogelijkheid is er voor te zorgen jouw chef zo veel mogelijk te vermijden. Werken op dagen dat je chef roostervrij is, is er daar één van. Veel zoden aan de dijk zet dat niet, en het is ook niet leuk steeds te moeten bedenken hoe je iemand het beste kunt vermijden.

Een andere mogelijkheid is gewoon te doen wat hij zegt. En als er dan iets fout gaat roepen dat hij het zo gewild heeft. Dat is echter je eer te na en trouwens het is de klant die daar het meest de dupe van wordt.

Wat echter het meest effectief is gebleken in al die jaren, is de derde mogelijkheid. Voordat hij met zijn praatje komt, doe jij – slim als je bent – een voorstel waarvan je weet dat hij dat moeilijk kan weigeren en je laat hem ook nog eens geloven dat hij het is die het bedacht heeft!

Had je in het begin daar toch wel moeite mee, nu naar enkele jaren is het een tweede natuur geworden en omdat het zo goed werkt, houd het je ook niet meer bezig.

Stel je nu eens voor dat je bestuurder bent van een onderneming. Je bent een ervaren ondernemer en je wordt dan ook gewaardeerd door de Raad van Commissarissen en collega ondernemers.

Je hebt echter te maken met een ondernemingsraad, die niet of nauwelijks wordt gehinderd door kennis van zaken en jou te pas en te onpas loopt te adviseren. Je zou ze af en toe wel eens iets willen doen. Om te voorkomen dat je dat gaat gebeuren, heb je een aantal strategieën overwogen.

Je bedacht eerst om ze zoveel mogelijk te vermijden. Je stuurde ze op training (in ieder geval een paar dagen verlost), maar dat werkte averechts. Ze gedroegen zich nog meer als een stelletje betweters en lieten en passant met de wet in de hand weten, dat hen vermijden of negeren een onmogelijke opgave was.

Ooit had je overwogen precies te doen wat die domkoppen hadden geadviseerd, maar dat advies opvolgen zou zo desastreus hebben uitgepakt, dat de organisatie daardoor in de gevarenzone zou zijn gekomen.

Wat het meest effectief bleek te zijn, is een derde strategie. Je hebt ontdekt hoe goed het kan werken ze als collega bestuurders te benaderen en hen te laten geloven dat ze mee mogen denken en beslissen. Je wijze van communiceren is daardoor ook wat anders geworden.

Je rept steeds van ‘we hebben een probleem’, of ‘er doet zich voor ons een fantastische kans voor, die we niet kunnen laten lopen’. Uiteindelijk doe je precies wat je voornemens was te doen.

Tegen je OR zeg je dan dat het zeer hebt gewaardeerd – de wijze waarop ze zich in het besluitvormingstraject hebben opgesteld – en dat hun advies ook een waardevolle aanvulling is gebleken (op het een of andere mineure onderdeeltje), maar dat je na ampele overwegingen er toch hebt gemeend er goed aan gedaan te hebben, te kiezen voor je oorspronkelijke voornemen.

“Op die manier pak ik ze gewoon in”, liet je je eens ontvallen tegenover een collega.

Hoeveel ondernemingsraden zullen er niet zijn die zich herkennen in dit verhaal? Velen vrees ik. Gelukkig staan zowel metselaar als de bestuurder en daarmee ook de chef alsook de ondernemingsraad, nog een vierde mogelijkheid open.

De metselaar zou tegen zijn chef kunnen zeggen: “Ik ben een ervaren, zelfstandig werkend vakman, ik zou het op prijs zou stellen ook als zodanig te worden benaderd en ik begrijp heus wel dat een chef andere verantwoordelijkheden heeft dan de mijne.

Om tegemoet te komen aan mijn wens tot zelfstandig werken en uw belang van snelle en een kwalitatieve goede oplevering, zou het daarom goed zijn als u uitspreekt hoe snel het moet worden uitgevoerd en welke concrete kwaliteitseisen u er aan wilt stellen, om het vervolgens geheel aan mij over te laten wanneer en op wijze een en ander tot uitvoering zal worden gebracht.

Ik zou een dergelijke afspraak willen maken voor een periode van laten we zeggen 3 maanden, om het op dat moment goed te evalueren en eventueel (in gewijzigd vorm) voor te zetten”.

De bestuurder zou tegen zijn ondernemingsraad kunnen zeggen: “Nu jullie kunnen onderschrijven dat we dringend maatregelen moeten nemen om dat tekort weg te werken, zou ik graag van jullie willen weten hoe de maatregelen er moet uitzien, willen jullie ermee tevreden zijn.

Laat mij vervolgens mijn werk doen, dan zal ik jullie in staat stellen mijn plannen te toetsen aan jullie eigen voorwaarden”.

Kortom: op deze manier kan je werken met toetsingscriteria als ondernemingsraad.

Is een budget voor de OR handig?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Bestuurder en ondernemingsraad kunnen met elkaar afspraken maken over een jaarlijks toe te kennen budget voor de ondernemingsraad.

Dit is een geld bedrag dat de ondernemingsraad naar eigen inzicht kan besteden. Maak dus goed een onderscheid tussen ‘eigen budget’ en het bedrag dat aan kosten voor de OR op de begroting is opgenomen!

Men is hier overigens niet toe verplicht. Wanneer bestuurder en ondernemingsraad het niet eens worden (over de hoogte van het budget), komt er dus geen budget van de ondernemingsraad tot stand. Hierover kan geen beslissing worden gevraagd worden van de kantonrechter.

Budget voor de ondernemingsraad afspreken?

Moet de ondernemingsraad kosten maken waardoor het budget overschreden wordt, dan kan hij een aanvullend budget vragen of de bestuurder vragen deze kosten voor zijn rekening te nemen.

De bestuurder kan dit echter weigeren en dan is er geen beslissing van de kantonrechter mogelijk. Het verdient dan ook geen aanbeveling om te streven naar een budget voor de ondernemingsraad voor kosten van het voeren van rechtsgedingen.

Het budget kan bijvoorbeeld wel bestemd worden voor kleine kosten te denken valt aan:

reiskosten
vakliteratuur
onvoorziene kleine uitgaven

De kosten die voortvloeien uit de artikelen 17 en 18 (beschikbaar stellen voorzieningen en doorbetalen salarissen mogen niet in een budget worden opgenomen).

Samenvattend:

de ondernemingsraad is niet verplicht een begroting met de bestuurder af te spreken
als de ondernemingsraad over een bedrag wil beschikken wat ze naar eigen inzicht wil besteden is een begroting een middel
de kosten die voortvloeien uit artikel 17 en 18 (Wet op de ondernemingsraden) mogen niet worden opgenomen (voorzieningen en salarissen)
een reservering voor meerdere doeleinden dan kleine bestedingen is eerder een beperking dan een verruiming van de mogelijkheden
de bestuurder kan de ondernemingsraad vragen een begroting te maken voor het komende jaar, dit is een schatting van de kosten die de ondernemingsraad denkt te maken (gebaseerd op ervaring). Dit is daarmee geen afgesproken budget, derhalve kan de ondernemingsraad bij overschrijding hier ook niet aan gehouden worden
het is belangrijk dit helder met de bestuurder te communiceren

Meer informatie

E-cursussen