Onderhandelen

Onderhandelen kan jij ook!

Jan Bubberman · april 17, 2023 · Reageer

Onderhandelen gaat vooral om het communicatieproces tussen de partijen die betrokken zijn bij het onderhandelingsproces.

De keuze tussen de harde of de zachte benadering is een schijnkeuze omdat onderhandelingen a priori tegengestelde en gemeenschappelijke belangen omvatten. Een onderhandeling is pas goed afgesloten als beide partijen resultaten hebben geboekt waarmee beider belangen zijn gediend en waarvoor een redelijke “prijs” is betaald. Wij geven hier de essentie van vier basisregels.

1. Maak een onderscheid tussen de mensen en de onderhandelingspunten

Naarmate mensen zich meer richten op de eigen belangen en standpunten, neemt de kans op verharding in de relatie toe. Ze gaan zich identificeren met het eenmaal ingenomen standpunt, waardoor het steeds moeilijker c.q. ongeloofwaardiger wordt om dit later te wijzigen. Door de onderhandelingspunten c.q. de spelende problemen objectief te beschrijven als waarnemingen en feiten kan een gemeenschappelijk aanvaard beeld ontstaan van de situatie.

Zodra gevoelens als twijfel, zorg, onzekerheid, wantrouwen en dergelijke een rol gaan spelen, ondermijnen ze de noodzakelijke objectiviteit en mogelijk de relatie. Wanneer iemand uit geldnood een antiek familiestuk bij een antiquair aanbiedt, zal toch objectief bekeken moeten worden wat het waard is.

De persoonlijke beleving van de geboden prijs moet in de relationele sfeer behandeld worden. Misschien zegt de antiquair dan wel dat je het familiestuk nog maar even moet bewaren als het je zoveel waard is. Onafhankelijk daarvan kan de geboden prijs realistisch zijn. Het voorbeeld maakt ook duidelijk dat een relationeel of persoonlijk probleem niet zakelijk kan worden opgelost en omgekeerd. Problemen in beide gebieden vragen om een eigen behandeling. Maak daar dan ook ruimte voor, maar maak wel onderscheid tussen beide. Zo kan het ook heel belangrijk zijn om tijdens onderhandelingen niet alleen inhoudelijk duidelijk te maken waarmee men het eens of oneens is, maar ook in de wijze waarop partijen met elkaar onderhandelen.

2. Richt je op de belangen en niet op de standpunten

Het belangrijkste is dat standpunten de echt op het spel staande belangen toedekken, waardoor de onderhandelingsmarges onnodig klein worden. Onderhandelen op basis van standpunten brengt mensen uiteindelijk in een situatie met een winnaar en een verliezer. Zelfs de overeenstemming over een bepaald standpunt betekent nog lang niet dat alle aan de orde zijnde belangen voldoende zijn onderzocht op alternatieve oplossingen. In zo’n geval komt er al gauw een onnodig compromis uit.

Het onderhandelingsresultaat zal groter zijn naarmate men meer bereid is over de echte belangen te spreken. Als de bonden een de havenstaking eisen dat alle 150 havenwerkers die ontslagen worden een andere baan aangeboden moeten krijgen, roepen ze verharding op. Als ze daarentegen dat standpunt loslaten, maar duidelijk maken dat ze zitten met het vinden van werk voor deze mensen, dan zijn er in principe veel meer oplossingen en leggen zre zichzelf niet onnodig vast.

3. Ontwikkel zoveel mogelijk alternatieve oplossingen en mogelijkheden alvorens een besluit te nemen

Hoe meer iemand geneigd is te onderhandelen vanuit een bepaald standpunt, des te sneller zal hij neigen naar het aanbieden van bepaalde (het eigenbelang dienende) oplossingen. Zo ontstaat gemakkelijk de situatie van “take it or leave it” met alle mogelijke frustraties van dien.

Of een oplossing de wederzijdse belangen echt dient, hangt mede af van de mate waarin partijen weten wat ze wel en niet willen. Een onverwachte oplossing van de andere partij hoeft niet bedreigend te zijn, als je maar steeds teruggaat naar de eigenlijke belangen.

De oplossing moet voldoen aan uitgangspunten die voor alle partijen aanvaardbaar zijn. De criteria die aan het besluit ten grondslag liggen, moeten gemeenschappelijk zijn. Alle partijen moeten ten slotte voordeel kunnen behalen uit de onderhandelingen. Als een nieuw kabinet zijn regeringsprogramma presenteert, moeten alle regeringspartijen zich daarin kunnen vinden. Ter verdediging van dat programma moet elke afzonderlijke minister c.q. partij de aan dat regeringsprogramma ten grondslag liggende uitgangspunten kunnen verdedigen.

4. Werk toe naar objectieve criteria

Vooral waar onderhandelingen namens een achterban of in het licht van bepaalde maatschappelijke groeperingen en belangen worden gevoerd, zijn objectieve criteria belangrijk. De onderhandelaars kunnen het bij wijze van spreken intentioneel wel eens worden, maar dat hoeft niet door de omgeving gedeeld te worden.

Gedurende het gehele onderhandelingsproces proberen de partijen een objectief beeld te krijgen van de situatie en problemen, de persoonlijke gevoelens die spelen, de mogelijkheden en onmogelijkheden. Kortom: van de belangen die spelen. Het streven naar objectieve criteria betekent dat de partijen bewust zoeken naar bovenpersoonlijke uitgangspunten die de onderhandelaars en hun achterban of omgeving ook kunnen delen. Dit kan alleen als ze zich volledig inleven in de belangen over en weer en zich dus actief inzetten om de belangenverschillen te onderzoeken. Waar het om gaat is, dat ze criteria vinden die boven enige twijfel van subjectieve voorkeur verheven zijn.

Als door expertise van een onafhankelijke derde partij de schade en de reparatie of restwaarde van een auto is vastgesteld, moeten de gehanteerde criteria voor alle partijen acceptabel en helder zijn. Veelal zijn er andere ervaringsfeiten die helpen deze objectieve criteria te vinden dan de jurisprudentie in de rechtspraak. Tegelijkertijd kan men quasi objectieve criteria hanteren met verwijzing naar algemene gebruiken, autoriteiten op een bepaald gebied, onderzoeksresultaten, precedenten, e.d. Alle partijen en de omgeving moeten objectieve criteria dus kunnen aanvaarden.

Weten hoe te handelen als er geen compromis gevonden wordt

Tot slot geldt naast deze vier basisregels dat de partijen bij elke onderhandelingssituatie moeten weten wat ze kunnen doen als de onderhandelingen niet slagen. Is er geen alternatief, dan bestaat het gevaar door de knieën te gaan. Een dergelijke onderhandelingssituatie is bedreigend en schept frustrerende afhankelijkheden of verleidt tot overhaaste beslissingen, omdat er in feite geen andere keuze is.

Wil je meer informatie kijk dan eens naar de E-cursus Proactief werken als ondernemingsraad.

De adviseur in de OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Saskia heeft, als adviseur in de ondernemingsraad (OR) een duidelijke rol. Ze is een beetje het “geweten” van de ondernemingsraad, het team. Het duidelijkst is dat te zien aan de hand van haar opmerkingen over de procedure.

Adviseur OR — De adviseur in de ondernemingsraad

Wat doet Saskia als adviseur in de ondernemingsraad?

Ze bewaakt bij alle onderwerpen die aan de orde komen in eigen vergadering en het overleg welke bevoegdheid volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van toepassing is.
Ze weet meestal precies wat van de vergadergroep (OR of overleg) verlangd wordt in het kader van de besluitvormingsprocedure volgens de WOR.

Voordat een voorgenomen besluit in behandeling wordt genomen, checkt Saskia of het voldoet aan de vier WOR-vragen. Dat zit helemaal in haar (vergader)systeem gebakken.

Eigenlijk hanteert ze de vier WOR vragen: Wat, Waarom, Gevolgen personeel en Maatregelen om de gevolgen te ondervangen, bij zo goed als alle onderwerpen die behandeld worden, ook al zijn advies en/of instemming niet eens direct van toepassing.

Ze heeft een procedure-schema als het ware boven haar bed hangen en hanteert het als een persoonlijk spoorboekje bij de agendapunten.

Wat betreft het bewaken van de besluitvormingsprocedure heeft ze een duidelijke ondersteunende rol naar de voorzitter.

Wat betreft voorgenomen besluiten die niet voldoen aan de vier WOR-vragen, is ze kort door de bocht. Die gaan gewoon terug naar de bestuurder. Die moet zijn huiswerk dan maar over (laten) doen.
Haar rol van “geweten” wordt in de praktijk door zowel bestuurder als OR wat dubbel gewaardeerd.

Enerzijds bestaat er veel waardering voor haar procedurele insteek: “Er wordt voorkomen, dat er fouten gemaakt worden”. Anderzijds wordt er weleens gezucht: “Heb je haar weer!”. “Effe wat ritselen” is er voor Saskia in principe niet bij.

Saskia schrijft het advies voor de OR. Van de vorige secretaris van de OR heeft ze geleerd dat het bij het schrijven van het advies niet alleen gaat om het WOR-technisch vormgeven volgens de “regelen der kunst”.
Ze is er heel scherp op om de juiste informatie bij de juiste personen te halen.

Voor het algemene gedeelte van het advies legt ze haar oor te luisteren bij de mensen en OR-leden die zicht hebben op de bredere ontwikkelingen van de organisatie.
Die informatie gebruikt ze om het commentaar van de OR in een breder perspectief te plaatsen. Voor het beoordelen van de effecten van het voorgestelde beleid in de organisatie richt ze zich tot de “vertegenwoordigers” binnen de OR.

Ze verstaat de kunst om bezwaren en kanttekeningen, de gemaakt worden, om te zetten in heldere voorwaarden, die ze vervolgens in het advies verwoordt.

Het is Saskia, die bewaakt dat na het uitbrengen van het advies het definitieve besluit van de bestuurder schriftelijk aan de OR wordt toegestuurd. Ze checkt dat op de mate dat het overeenkomt met het gegeven advies.

Wijkt het af dan koppelt ze dat -voorzien van een duidelijke argumentatie- terug naar het Dagelijks bestuur (DB) van de OR en OR zelf en geeft tegelijkertijd aan welke de volgende stappen zijn in het kader van in beroep gaan.

Voor de verschillende vormen van beroep heeft ze een draaiboekje paraat: voor de Ondernemingskamer (artikel 26), beroep op nietigheid (artikel 27) en voor de gang naar de kantonrechter (na de bedrijfscommissie) (artikel 27 en 36).

Ze heeft de adressen en contactpersonen van het advocatenkantoor en van de bedrijfscommissie in haar agenda staan.

Van het advocatenkantoor maakt ze actief gebruik om te toetsen of ze met bepaalde onderwerpen wettelijk en/of procedureel op de juiste weg zit!

Is het definitieve besluit bekend, dan houdt het voor Saskia niet op. Ze houdt bij hoe het af geprocedeerde beleid in de praktijk uitgevoerd wordt. Ze luistert daarvoor speciaal naar de ‘vertegenwoordigers’ binnen de OR.

Ze is vooral scherp op het bewaken van het naleven van de voorwaarden die de OR gesteld heeft. Als signalen daartoe aanleiding geven, laat ze deze op de agenda zetten, waarbij zij ervoor zorgt dat bij de behandeling de noodzakelijke documentatie aanwezig is (definitief besluit).
Saskia houdt de bestuurder scherp door hem te confronteren met de wijze waarop hij en het managementteam (MT) de cirkel van Deming hanteren.

In de Plan-fase neemt ze geen deel aan werkgroepen en/of commissies. Dat laat ze aan andere OR-leden over, omdat ze het voorgenomen besluit zo “objectief” mogelijk wil kunnen beoordelen. Haar rol ziet ze in de afronding van de Plan-fase: het besluit.

In de Do-fase is ze er kien op dat gedaan wordt wat afgesproken is. Met name houdt ze het naken van de gestelde voorwaarden in de gaten. Ze signaleert als er zaken niet kloppen en gaat niet zonder meer akkoord wanneer de OR er “even geen zin in heeft” of het “even wil afwachten”.

Ze houdt de OR scherp op het vaststellen wanneer het dan wel aan de orde komt. Ze houdt in de gaten wanneer afgesproken is af geprocedeerd beleid te evalueren, de Check-fase.

Bij de evaluatie legt ze de koppeling naar de ‘oude’ documentatie van voorgenomen besluit (Wat en Waarom) en definitief besluit (Gevolgen, Maatregelen en gestelde voorwaarden).
Hoewel ze soms een procedurele “lastpost” kan zijn, legt ze zich neer bij het meerderheidsbesluit van de OR, ook al besluit die om het om strategische redenen minder procedureel aan te pakken. Maar dan niet zonder een stevige discussie.

Haar opvattingen over de rol die ze vervult en wil vervullen is immers letterlijk het “geweten” te zijn, niet de “beter-weter”.

Het gaat om zorgvuldigheid van de besluitvorming in de OR.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt alle reacties zijn welkom!

De adviseur van de ondernemingsraad is een medezeggenschapsproces.

De beïnvloeder in de OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Hij komt er niet direct voor uit, maar diep in zijn hart vindt Peter ‘beleid’ leuk: plannen maken, alternatieven bedenken, op langere termijn denken, het proces van zaken tegen elkaar afwegen.

Beïnvloeder in de OR — De beïnvloeder in de ondernemingsraad

Als beïnvloeder invloed op het beleid

Dat is één van zijn redenen om in de ondernemingsraad (OR) te gaan zitten. Hij is gewoon benieuwd hoe die bestuurder en zijn management dat nu doen dat ‘beleid maken’.

Hij is de ‘lettervreter’ binnen de OR. Zo’n beetje alles wat voorbijkomt, kijkt hij in. Hij is daarbij gespitst op de grote lijnen, de rode draad in de documenten.

Zijn centrale vraag is voortdurend “waar gaat dit over en waar past dit binnen”. En daarna “wat is nu het probleem?”.

Hij houdt zich vooral met de WOR-vraag ‘waarom’ bezig. Expres probeert hij over het ‘wat’ (de concrete maatregel) heen te lezen, omdat hij zijn gedachten vrij wil houden om zelf met passende oplossingen te kunnen komen.

Vanaf het begin van de zittingsperiode heeft Peter gehamerd op het ontwikkelen van een eigen OR-visie: een definitie hoe het “team OR” zijn meerwaarde, insteek en prioriteiten benoemt.

Voor Peter is dit essentieel voor zijn functioneren in de OR: die moét een eigen beleid hebben, anders zwalk je maar alle kanten op.

Hij gebruikt de visie van de OR bij het toetsen van de maatregelen die van bestuurder en management komen. Hij gebruikt ‘m ook om met eigen, misschien wel passender oplossingen te komen voor de plannen van de bestuurder.

“Passender” wil dan zeggen dat de OR komt tot een andere probleemdefinitie dan bestuurder en staf naar voren brengen, of dat de gevolgen voor het personeel minder zijn of beter worden opgevangen, mét behoud van de oplossing van het gestelde probleem.

De betekenis van beïnvloeder?

Peter gebruikt de visie ook nog op een derde manier, namelijk om te bepalen welke documenten hij wel of niet van belang vindt voor de OR. Hij kijkt wel van alles in, maar verdiept zich alleen in wat hij voor de OR (zie visie) van belang acht.

Over documenten die hij niet van belang vindt, zul je hem in de OR-vergadering nooit horen.
Peter kijkt telkens weer uit naar de bespreking van de algemene gang van zaken conform de artikelen 31a en 24 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Als de bestuurder zijn verhaal rond de nabije toekomst van de huidige stand van de organisatie gedaan heeft, geeft de OR een eigen analyse van de huidige stand van de organisatie.

Hij is degene die dat verwoordt. In de OR-vergadering is deze analyse voorbereid en in de presentatie legt Peter zich erop toe om deze op hoofdlijnen weer te geven.

Hij houdt ook van het debat met de bestuurder over de toekomst van de organisatie. Zo lang de status van de bespreking informatief is, neemt hij ook geen blad voor de mond.

Bij het vaststellen op welke wijze de OR bij bepaalde ontwikkelingen betrokken wil worden (artikel 24 WOR) kent Peter zijn eigen valkuil. Vanuit zijn interesse voor ‘beleid’ is hij best bereid om in allerlei werkgroepen te gaan zitten.

Hij laat zich daarbij door de OR ‘adviseren’ welke werkgroepen wel en welke geen prioriteit hebben. Uiteindelijk is ook de tijd die hij beschikbaar heeft voor de medezeggenschap niet onbeperkt!

Peter heeft, net als de bestuurder, niet zoveel met ‘procedures’. Hij gaat voor de “beste oplossing”, of eigenlijk het creatieve proces om met elkaar tot een goede oplossing te komen.

‘Met elkaar’ betekent dan bij voorkeur ‘samen met de bestuurder’. Deze houding brengt ’m wel eens in botsing met de collega OR-leden, die meer aan de procedurele- en voorwaardenkant zitten.
Peter erkent dat hij nog wel wat te leren heeft om in die discussie voldoende open te staan voor andere argumenten.

Vanuit zijn beleidsmatige manier van denken heeft hij de neiging te veronderstellen dat zijn mening ietsje “gelijker” is dan die van een ander …(Orwell).

Peter haalt zijn inspiratie en informatie van verschillende bronnen: van interne deskundigen tot intra- en internet. Hij heeft een uitgebreid netwerk van mensen die zich bezighouden met ‘beleid’, vooral van beleidsmakers.

Deming cirkel bij de beinvloeder van de ondernemingsraad

In de cirkel van Deming is hij vooral actief in de fases van ‘Plan’ en de besluitvorming daaromtrent, maar ook de ‘Check’- en de ‘Adapt’-fases.

Rond de ‘Check’ stelt hij vooral de vraag of middels de uitvoering van de geaccordeerde plannen de doelstellingen die geformuleerd waren, gehaald zijn.

Met betrekking tot de ‘Plan’- en de ‘Adapt’-fases is hij een tegenstander van pilots en zogenaamde “doe-alsof-fases” om uitgestippeld beleid uit te proberen.

“Denk goed na (Plan), besluit en voer goed uit (Do)”, is zijn insteek. Als de werkelijkheid op termijn aanpassingen vraagt, dan bedenk je die op basis van een gedegen evaluatie en analyse (Check en Adapt).

Beleid staat immers nooit stil en dat, vindt Peter, is juist het leuke er aan.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

Stop met het stellen van vragen!

Jan Bubberman · februari 21, 2023 · Reageer

In de meeste situaties zie je dat een ondernemingsraad start met het stellen van vragen wanneer hij een adviesaanvraag heeft ontvangen. Maar is dat stellen van vragen nu wel zo handig?

Het is begrijpelijk dat wanneer je als ondernemingsraad te maken krijgt met een belangrijk onderwerp dat je begint met het stellen van vragen.

Want je moet toch iets kunnen vinden van de plannen en/of besluiten van de bestuurder? Je moet toch weten waarover het gaat? Klinkt vrij logisch.

Vele vragen bij advies- en/of instemmingsplichtige onderwerpen

Wanneer de ondernemingsraad een adviesaanvraag of een instemmingsverzoek ontvangt dan beginnen de meeste ondernemingsraden met het stellen van vragen.

In de OR-vergadering worden tal van vragen geïnventariseerd die gesteld kunnen worden aan de bestuurder. Vaak is dit de eerste stap.

Want: wat is de bestuurder van plan met de reorganisatie, gaan er ontslagen vallen en hoeveel dan? En wordt er ook een sociaal plan opgesteld? En krijgen de mensen de kans om scholing te ontvangen? En ga zo nog maar even door. Er zijn altijd (veel) vragen.

Soms vertelt de bestuurder dat het nog een ontwikkeltraject is. Nog lang niet alles is goed uitgewerkt. En toch wil de ondernemingsraad graag wil weten welke kant het opgaat. Je wilt toch graag de details weten over het gehele traject?

Wanneer de bestuurder de plannen al verder heeft uitgewerkt dan wil je weten of er nog alternatieve mogelijkheden zijn. De reactie is meestal dat dit (nog) de enige mogelijkheid is die nu is voorgelegd.

Er ontbreekt nog essentiële informatie

Als de adviesaanvraag of het instemmingsverzoek is ontvangen dan zie je dat ondernemingsraden nog allerlei gegevens wil opvragen om zaken goed te kunnen verifiëren, denk aan: het financiële plaatje, een sterkte/zwakte analyse of een concurrentie-analyse, een markt-analyse en ga zo maar door.

Sommige OR-leden zijn slim en gaan op internet op zoek naar checklists zodat je eigenlijk niets kan vergeten. Best wel handig, want al die checklists zijn ook nog in de vraagvorm gesteld. Dus knippen en plakken maar.

Nadat alle vragen schriftelijk zijn ingeleverd bij de bestuurder, en inmiddels zijn ze schriftelijk beantwoord en de benodigde stukken zijn gevraagd en aangeleverd, dan volgt daarop de vergadering met de bestuurder.

Veel ondernemingsraden doen het dan nog eens dunnetjes over en vragen verder en/of door.

Wanneer er dan niets meer te vragen valt, dan heeft de bestuurder aan de ondernemingsraad een belangrijke vraag: ‘En …… wat vindt u ervan?’. Of de mededeling: ‘als u geen vragen meer heeft, dan verwacht ik deze week uw advies of instemming’.

Wanneer alle vragen zijn beantwoord dan gaat de OR een reactie geven.

Vervolgens komt de ondernemingsraad onder grote tijdsdruk te staan. Want er zijn meestal wel een paar OR-leden die vinden dat de achterban ook nog geraadpleegd moet worden, zeker over een dergelijk belangrijk plan en/of besluit: want wat is de mening van de achterban?

Niet iedereen zit dus op 1 lijn. Er zijn verschillende meningen die bediscussieerd moeten worden om uiteindelijk tot een gezamenlijk standpunt te komen.

Om toch op zeer korte termijn te gaan adviseren trekt menig ondernemingsraad zich terug op de hei. Daar komt, vaak onder begeleiding van een trainer of een adviseur, na de dagen veelal een reactie van de ondernemingsraad: positief, mits; met een lijstje met voorwaarden waaraan het plan/besluit moet voldoen enz..

Of als de ondernemingsraad het eigenlijk niet ziet zitten: negatief tenzij; en dan hetzelfde lijstje erbij.

Het resultaat van een positieve advisering is dat de bestuurder de ondernemingsraad vanzelfsprekend bedankt voor het uitgebrachte advies. Dit betekent dat hij/zij door kan gaan met de implementatie van de plannen. Maar hoe staat het dan met het lijstje met voorwaarden? De bestuurder zal dit meenemen en gaande de implementatie daar uitvoering aan geven … of niet. De invloed is dus marginaal geweest.

Hoe verloopt het proces wanneer plannen verder worden uitgewerkt?

In het contact met verschillende ondernemingsraden kan worden opgemerkt dat de bestuurder niet gaat zitten wachten tot de ondernemingsraad met een positieve reactie zal komen. Gaande weg worden de plannen verder uitgewerkt en in sommige situaties wordt er zelfs al uitvoering gegeven aan de plannen. Hoe kan dat? Hieronder een aantal waarnemingen:

verlies van invloed: in de periode dat de ondernemingsraad vragen stelt gaat de planontwikkelinggewoon door, zonder dat de ondernemingsraad daar invloed op uitoefent.
het speelveld is voor de bestuurder: de bestuurder is aan zet, en geeft zijn visie en zijn antwoorden. In de mondelinge bespreking is de bestuurder letterlijk aan het woord. Hij/zij kan eindeloos onderbouwen, verduidelijken en overtuigen. Naar de mening van de ondernemingsraad wordt niet geluisterd, omdat deze meestal niet paraat is.
uitstel van oordeelsvorming: nadat alle gegevens en informatie zijn verzameld op basis van de door de ondernemingsraad ingeleverde vragen en de antwoorden van de bestuurder gaat de ondernemingsraad pas een definitief oordeel vormen en dat met elkaar bespreken. Met het risico dat er nog meerdere vragen gesteld moeten worden.
hoge tijdsdruk: nadat alle informatie is verzameld zal de ondernemingsraad in korte tijd veel werk moeten verrichten om tot een besluit te komen. Zeker wanneer de achterban nog geraadpleegd moet worden.
advisering of instemming na de besluitvorming: de ondernemingsraad brengt zijn advies uit op het moment dat de planvorming en besluitvorming bij de bestuurder allang zijn afgerond. Het enige waar de bestuurder op wacht is het woordje ‘positief’. Alle mitsen en maren zijn in de ogen van de bestuurder tijdsverlies en een bron van irritatie. Want wanneer de bestuurder al die mitsen en maren wil opvolgen dan moet het besluitvormingsproces worden opengebroken. Wanneer de ondernemingsraad niet instemt dan wordt de bestuurder gedwongen om bij de ondernemingsraad terug te komen. De relatie komt onder druk te staan.
afhankelijkheid en de schijn van ‘minderwaardigheid’ van de ondernemingsraad: het lijkt alsof de bestuurder iets waardevols heeft en wat de ondernemingsraad dus niet heeft en waar de ondernemingsraad om vraagt; de ondernemingsraad stelt tot het laatst zijn meningsvorming uit en voegt gedurende die tijd niets nieuws toe aan de besluitvorming.

Start zo vroeg mogelijk als proactieve OR.

Waarom zou je beginnen met het stellen van allerlei vragen? Als ondernemingsraad heb je veel kennis in huis en de bestuurder is geen wijze tovenaar die overal een antwoord op heeft. Je weet als ondernemingsraad heel veel van wat de bestuurder niet of minder goed weet.

Je kent als geen ander de gang van zaken op de werkvloer en weet wat er speelt onder de collega’s. Al vanaf het moment dat je globaal op de hoogte bent gebracht van het onderwerp of wanneer je een indicatie ontvangt van wat er op de organisatie afkomt, kan je die ontwikkeling bekijken in het licht van de eigen kennis.

Bedenk je eigen criteria of toetsingspunten

In plaats van te beginnen met het stellen van vragen, start je met het formuleren van voorlopige toetsingspunten. Je zet een selectie daarvan in bij het overleg met de bestuurder en raadpleegt de achterban om ze scherper te krijgen.

Daarmee kom je, zonder een omweg van het vragenstellen, direct tot de kern van de zaak als vertegenwoordiger van de achterban: jou criteria en toetsingspunten worden meegenomen bij de plannen en de besluiten van de bestuurder.

Het zorgt uiteindelijk ook voor een toets bij de ontvangst van de plannen. Zijn onze toetsingspunten of criteria verwerkt in de plannen?

Dat geeft een flinke tijdswinst. Je brengt ook een proces op gang van dialoog, discussie, bijstelling en beïnvloeding. Je bent samen met de bestuurder aan het zoeken en aan het bouwen.

Een proactieve opstelling is daarom een efficiënte manier voor het uitoefenen van medezeggenschap.