Werkwijze

Werkplanmatig werken als OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Je komt het soms nog tegen dat er gezegd wordt: als er ontwikkelingen binnen de organisatie zijn die goed zijn voor de organisatie dan is het toch goed om deze door te laten gaan? Met name vanuit het belang van de organisatie lijkt dit een legitieme gedachtegang te zijn.

Werkplanmatig werken als ondernemingsraad: wat goed is, is goed?

Vanuit de verantwoordelijkheid van het management mag je dus niet anders verwachten dan dat zij de dingen doet die goed zijn voor de organisatie.

Vanuit het perspectief van de ondernemingsraad is het goed om ‘wat goed is, is goed’ aan een nadere beschouwing te onderwerpen. Hier tekenen dan ook de verschillen tussen de verantwoordelijkheden zich af.

De verschillen worden duidelijk als je jezelf de vraag stelt of datgene wat goed is voor de organisatie ook altijd goed is voor de mensen die in de organisatie werken. De ondernemingsraad mag het tot zijn taak rekenen om er met name op toe te zien dat er voldoende inhoud wordt gegeven aan de invulling ‘goed voor de medewerkers’.

Het eerste ‘goed’, kan vertaald worden als het ‘wat en waarom’ van beleid als het traditionele terrein van het management en het tweede ‘goed’, ‘gevolgen van het beleid voor de medewerkers’ als het traditionele terrein van de medezeggenschap. Met deze interpretatie wordt het verschil tussen zeggenschap en medezeggenschap bloot gelegd.

Er zijn namelijk verschillen tussen de verantwoordelijkheden. De bestuurder (het MT) is verantwoordelijk voor het beleid en een ondernemingsraad voelt zich al snel medeverantwoordelijk voor de besluiten die worden genomen.

Kennelijk leidt het uitoefenen van medezeggenschap als een soort automatisme tot het voelen van verantwoordelijkheid voor het beleid van de bestuurder.

Echter, de ondernemingsraad is niet medeverantwoordelijk voor beleidsbesluiten: immers de bestuurder treft deze. De ondernemingsraad is verantwoordelijk voor de (inhoudelijke) invloed die hij namens de achterban uitoefent. Dit is wel een rationeel beeld. Het voelen van medeverantwoordelijkheid heeft te maken met ‘voelen’. De emotie regeert hierboven de ratio, de buik wint het van het hoofd.

De ondernemingsraad lijkt, als het gaat om deze vorm van positionering, soms in een soms in een vacuüm te raken. Daarnaast mag je stellen dat wanneer het management de OR confronteert met het wat en waarom, dit vaak niet helder is. Dit geldt zeker voor de onder het ‘waarom’ liggende probleemstelling.

Dit is wel het moment waarop er veel invloed op de totstandkoming van het (strategische) beleid kan worden uitgeoefend door de ondernemingsraad. Het is een terrein waarop je je invloed natuurlijk ook niet mag verliezen

Uiteindelijk mag het niet ten koste gaan van een ander gebied van invloedsuitoefening. Dat andere gebied heeft te maken met het ‘hoe’ van het beleid. Invloed die erop gericht is negatieve gevolgen van het voorgenomen beleid te voorkomen, dan wel te beperken.

Tijdens trainingen leeft de vraag: Hoe krijgen wij hier grip op? Hoe zit dit nu precies?

Het past in het functioneren van de ondernemingsraad dat zij vanuit een eigen analyse op grond van een vraag/probleemstelling vertrekt. De ondernemingsraad als navigator voor de bestuurder.

Het gebeurt nogal eens dat bedrijfsbeleid als volgt tot stand komt: er wordt in de organisatie een beleidsvraag geformuleerd op grond waarvan er door het management een beleidsantwoord gegeven wordt.

Als het een vraag betreft die tendeert naar: noodzakelijkerwijs, ontwikkeling van nieuw beleid, is er sprake van een meer complexe situatie. De weg kan er voor de ondernemingsraad dan als volgt uitzien: het is voor de ondernemingsraad van belang om zicht te krijgen op de geformuleerde (onderliggende) probleemstelling en de analyse.

Met name dit beeld kan als ankerpunt voor de ondernemingsraad gaan fungeren. De probleemstelling vanuit de verantwoordelijkheid van het management als vertrekpunt voor de analyse van de ondernemingsraad.

Als de ondernemingsraad op grond van deze informatie haar eigen analyse maakt kan dit als volgt haar beslag krijgen: de ondernemingsraad kijkt naar het probleem en vraagt zich af of zij het ook als een probleem ziet en voor wie dat dan wel een probleem is (herkennen en erkennen we de situatie). Het geven van een antwoord op deze eerst twee (deel)vragen maakt duidelijk of er verdere energie in gestoken moet worden.

Als blijkt dat het voor de medewerkers (achterban) een probleem is, is het van belang de eigen analyse door te zetten. Door omvang en mogelijke oorzaak inzichtelijk te maken, kan de ondernemingsraad uiteindelijk behulpzaam zijn bij de toetsing van het beleidsmatig antwoord dat door de bestuurder wordt gegeven. Bij deze toetsing speelt natuurlijk voor de ondernemingsraad de door hem geformuleerde doelstelling een belangrijke rol.

De beantwoording van de laatste deelvraag, de krachten die ervoor zorgen dat het probleem in stand gehouden wordt, maakt de ondernemingsraad bewust van de context waarin hij treedt op het moment dat hij zijn advies geeft. Dit bewustzijn maakt dat de ondernemingsraad in het proces van adviseren een politiek-rationele koers kan varen.

Politiek-rationeel staat hier voor een kwalitatief inhoudelijk advies dat in het overleg gebracht wordt op een manier waarbij de kans op doelrealisatie door de ondernemingsraad groot is. Een ondernemingsraad die zichzelf duidt als politiek-rationeel zal, als dit noodzakelijk is, zichzelf zien als onderhandelaar, strategische ondernemingsraad of een navigerende ondernemingsraad.

maak bewuste keuzes als OR.
zet niet alles op de agenda.
zorg voor een goed time-management

Het besluitvormingsproces in de OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Het Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad vraagt toch om enige aandacht want: bestuurders hebben vaak haast om een voorgenomen besluit snel te implementeren en willen dan dat de ondernemingsraad even snel meewerkt.

Besluitvormingsproces in de ondernemingsraad: neem je tijd als ondernemingsraad!

Soms is die haast terecht. Maar vaak ook niet, en dan wordt de OR toch meegesleurd in een onzorgvuldige besluitvormingsprocedure. Om als ondernemingsraden een betere positie te claimen in besluitvormingsprocessen is het goed te kijken naar je eigen proces.

Een goede kwaliteit van het medezeggenschapswerk is essentieel in een tijd dat bedrijven en instellingen in hoog tempo veranderen. Al die veranderingen hebben immers veel invloed op de organisatie en zijn medewerkers.

Lastig in verband met geheimhouding.

In de ijver van de bestuurders om de ondernemingsraad tot grotere spoed te manen, worden vaak de volgende argumenten gebruikt: ‘Er heerst onrust op de werkvloer en het is niet verantwoord om die onrust lang te laten voort duren.’ Dit is een argument dat veel bij reorganisaties wordt gebruikt. Die opmerking is juist, want; voor de meeste mensen is onzekerheid en onrust niet fijn.

In sommige situaties stelt de bestuurder dat hij de medewerkers pas kan inlichten na het uitgebrachte advies van de OR. ‘Ik mag van de wet geen uitvoering geven aan het besluit zonder jullie advies’, heet het dan. Dat klopt helemaal.

Echter: er is meestal geen enkele reden om het tegengaan van onzekerheid te koppelen aan het adviestraject van de ondernemingsraad. Onrust verminder je door transparant te zijn, door duidelijk te zijn over hoe de organisatie ervoor staat en welke keuzes gemaakt moeten worden. Dat kan in veel gevallen heel goed zonder het advies van de ondernemingsraad.

‘We moeten snel handelen’. Is een argument dat bij overnames en fusies wordt gebruikt. We moeten nu toeslaan, anders gaat een ander er met de buit vandoor. En zoals bij de reorganisatie(s) kan ook dit argument juist zijn, maar om de concurrentie in dit opzicht het hoofd te bieden zijn betere methoden te verzinnen dan de ondernemingsraad onder tijdsdruk te zetten. Zoals bijvoorbeeld het tekenen van een intentieverklaring.

Juist overijlde beslissingen hebben tot veel foute fusies/overnames geleid. Elke minuut telt, het is vijf voor twaalf, het schip zinkt’, zijn beelden die tegenwoordig worden ingezet bij reorganisaties vanwege economisch noodweer.

‘Als we volgende maand de ontslagaanzeggingen niet de deur uit kunnen doen, kost ons dat veel geld!’ Dit kan kloppen, en geen enkele ondernemingsraad zal in een dergelijke situatie onnodig de zaak vertragen. Maar situaties waarin de kas echt leeg is zijn wel erg zeldzaam. En adviseren over gedwongen ontslag voor collega’s vergt zorgvuldigheid die zich moeilijk verdraagt met zware tijdsdruk.

In al die bovengenoemde situaties lopen ondernemingsraden het vuur uit hun sloffen om nog enige invloed te krijgen op al die veranderingen. In de praktijk blijkt overigens, helaas, dat die invloed zeer beperkt is.

Aan de ene kant heeft dat te maken met het gegeven dat, nog steeds, veel bestuurders de ondernemingsraad zien als een wettelijke verplichting; een te nemen hindernis waar allerlei voorgenomen besluiten aan voorgelegd behoren te worden.

Omdat menige ondernemingsraad niet betrokken wordt bij de verschillende veranderingsprocessen die hebben geleid tot de voorgenomen besluiten, is het moeilijk om nog wezenlijke invloed te kunnen uitoefenen.

Veel voorgenomen besluiten zijn vaak het sluitstuk van een denk- en ontwikkelingsproces dat soms diverse maanden heeft geduurd. Wellicht het resultaat van vele compromissen en daardoor staan ze zo vast als een huis, hoe ingewikkeld en moeilijk het is voor de ondernemingsraad om daar nog enige invloed op te hebben.

Misschien teveel gericht op inhoud en procedures?

In het proces van vergaderen gaat het vaak om inhoud, processen, procedures en relaties. Op het juiste moment en goed kunnen schakelen tussen deze posities is van essentieel belang voor de kwaliteit van het resultaat van het besluitvormingsproces. In de praktijk zie ik dat veel ondernemingsraden vooral sterk gericht is op inhoud en procedure.

Het voorgenomen besluit van de bestuurder wordt voornamelijk inhoudelijk beoordeeld en de gevolgde procedure wordt getoetst aan de Wet op de ondernemingsraad (WOR). Het resultaat daarvan is dat de kern van het voorstel van de bestuurder overeind blijft en dat de invloed van de ondernemingsraad slechts in de marge zichtbaar is.

Dit resultaat heeft alles te maken met het feit dat er veel te weinig oog is voor het besluitvormingsproces dat aan een voorgenomen besluit ten grondslag ligt. Schakelen tussen inhoud en procedure is dus zeker niet voldoende, de focus behoort vooral te liggen op de processen. Dat is de belangrijkste garantie om invloed te hebben op een besluit.

Wil je het besluitvormingsproces in een OR training doornemen? Dat kan! Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden. In een OR cursus is het mogelijk om het besluitvormingsproces rustig door te nemen.

Wanneer de ondernemingsraad een meerdaagse training organiseert dan wordt voor de behandeling van een voorgenomen besluit een organisatieanalyse door de ondernemingsraad gemaakt. Maak een geheel vrijblijvende afspraak voor kennismaking en we bespreken de verschillende mogelijkheden.

De ideale ondernemingsraad

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Kijk als OR eens naar de verschillende rollen die leden in de OR kunnen vervullen want dan komt de OR al snel verder. Want een OR die is samengesteld uit een aantal diverse karakters is namelijk het meest succesvol.

Kom tot een goed team

Organisaties zijn al jaren op zoek naar goede presterende team’s. Wat voor type medewerker(s) hebben we nodig en welke kwaliteiten moeten deze mensen hebben? Uitgebreid psychologisch onderzoek door Meredith Belbin naar een ideale OR biedt uitkomst.

Hij kwam uit op negen universele teamrollen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen. Daarbij staat elke teamrol voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen.

Ieder lid heeft een voorkeursrol

Iedereen heeft één tot drie voorkeursrollen die van nature goed bij hem/haar passen. Met behulp van een test – tot uitgebreide psychologische test – kan je dus inzicht krijgen in de eigen persoonlijke voorkeursrol(len). Dit geeft een ieder meer zelfinzicht en meer ontwikkelingsmogelijkheden.

De negen teamrollen zijn:

De Bedrijfsman (BM) is de doener en houdt vast aan afspraken.
De Brononderzoeker (BO) is een netwerker, vernieuwend en extravert.
De Vormer (VM) is dominant, daadkrachtig en voortvarend.
De Voorzitter (VZ) is coördinerend, protocolvast en extravert.
De Plant (PL) is innovatief, soms onnavolgbaar en creatief.
De Monitor (MO) is analyticus, wikken en wegen en introvert.
De Groepswerker (GW) is verbindend, sociaal en behulpzaam.
De Zorgdrager (ZD) is een afmaker, nauwlettend en accuraat, soms wat overbezorgd.
De Specialist (SP) is een expert en solist.

Maak een teamprofiel

Nog niet zo lang geleden hebben we een teamprofiel gemaakt van een OR en daaruit is naar voren komen dat leden van de OR geen extraverte rollen heeft. Dit betekent dat er waarschijnlijk voldoende Monitoren en Zordrager aanwezig zijn maar geen Brononderzoekers (de netwerkers) of Vormers (de beslissers). Met name het gemakkelijk contact leggen met collega’s (de Achterban) op de werkvloer gaat dan zo’n OR stroef af, net als het nemen van besluiten.

Wanneer het weer tijd is voor de OR-verkiezingen, dan is het goed om op zoek te gaan naar kandidaten met een (team)rol die ontbreekt binnen de huidige samenstelling van de OR.

Zoek dus naar kwaliteiten en competenties die de OR verder kunnen brengen. Laat nieuwe kandidaten een teamroltest doen. Zo kan je gericht op zoek naar kwaliteiten die nodig zijn.

Diverse rollen in de OR

Aan de hand van zo’n teamprofiel leert de OR waar de zwaktes binnen de OR zitten, maar ook wat de eigen kwaliteiten/talenten zijn.

Vooral voor ondernemingsraden die nieuw zijn samengesteld of die nog niet zo lekker functioneren kan een teamprofiel voor de OR helpen om lastige kwesties bespreekbaar te maken, maar ook om ze juist in gang te zetten.

De teamrollen van Belbin werken dan vooral als een soort omgangskunde. Het is niet zozeer de bedoeling om iedereen in een hokje te plaatsen, maar vooral om begrip te creëren voor de onderlinge verschillen bij het benaderen van situaties en het oplossen van problemen.

Veel misverstanden zijn namelijk te herleiden tot communicatieproblemen. Vooral inzicht in de verschillende communicatiestijlen -passend bij de verschillende teamrollen en de verschillende drijfveren- helpt de OR-leden om verder te komen.

Kom tot een goede afspiegeling

Meestal hangen de teamrollen samen met het type werkzaamheden in een bepaalde organisatie of afdeling of van de cultuur die er heerst.

Zo zal een groep juristen relatief veel Monitoren (wikken en wegen) hebben, maar minder Planten (creatievelingen). De onderzoeken van Belbin lieten zien dat groepen die alleen uit Bedrijfsmannen (doeners en afmakers) waren samengesteld, met name innovatiekracht bleken te missen.

Juist de groepen die ad-hoc waren samengesteld met diverse willekeurige rollen, bleken het meest succesvol.

De kans bestaat dus dat een OR die een goede afspiegeling is van de organisatie ook een divers samengestelde OR is.

Een goed draaiende OR

De OR kan er dus gemakkelijk achter komen welk soort talenten hij nog nodig heeft om te komen tot een lekker draaiende OR.

Hierbij helpt het om een teamprofiel op te stellen, zodat de OR-leden inzicht krijgen in elkaars talenten. Soms is een extra OR-lid voor een bepaalde voorkeursrol niet nodig, omdat de tweede of derde voorkeursrol van een OR-lid beter benut kan worden. Het helpt dus om inzicht in elkaars rollen te hebben.

Zo is er misschien iemand in de OR die een verscholen voorzittersrol heeft; iemand met een eerste voorkeursrol Groepswerker heeft, maar als tweede een minder ontwikkelde rol als Voorzitter. Dit onbenutte potentieel kan dan nog ingezet worden als de OR dit nodig heeft.

Trage besluitvorming

Het maken van een teamprofiel geeft de OR meer zicht op elkaars talenten en zorgt er ook voor dat de OR-leden hiervan gebruik durven te maken zonder dat dit afbreuk doet aan de eigen kwaliteiten.

Stel dat in de OR de voorzitter een typische Vormer (daadkrachtig, voortvarend en dominant) is en de vice-voorzitter een typische Monitor (wikken en wegen, verschillende invalshoeken benaderen). Dan kan dat ertoe leiden dat de voorzitter de vice-voorzitter soms traag en lastig vindt en andersom vindt de vice-voorzitter dat de voorzitter soms te snel gaan en dat hij/zij onvoldoende rekening houdt met de belangen binnen de OR en consequenties van besluiten op langere termijn.

Met behulp van een teamprofiel zijn onderlinge irritaties bespreekbaar en kan de OR deze ombuigen tot kwaliteiten. Dan kan een lastige situatie bespreekbaar worden gemaakt, door te analyseren en elkaars talenten beter benutten. Daardoor versterkt u elkaars kwaliteiten in de OR.

Uiteraard zijn de teamrollen ook handig bij de persoonlijke ontwikkeling of keuzes binnen de eigen loopbaan. Zo is het duidelijk dat typische Brononderzoekers en Groepswerkers niet gelukkig worden van functies waarbij ze alleen werken, maar een specialist weer wel.

Begrip voor elkaar

Inzicht in de eigen voorkeursrollen helpt dus om de OR verder te brengen. Ook maakt de OR de kwaliteiten en tekortkomingen binnen de OR zichtbaar. En door het bespreekbaar te maken van de diverse rollen ontstaat er meer begrip voor elkaar en wordt de inzet van elkaars talenten vergroot.

Wat doe je als vertegenwoordiger?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Andre is vertegenwoordiger: “Uiteindelijk altijd voor de achterban”, zo wil OR-lid Andre zijn motto noemen als vertegenwoordiger. Bij alles wat hij doet in de ondernemingsraad (OR) wil hij zich bewust zijn van wat de achterban ervan denkt.

Gekscherend noemt hij zichzelf weleens de enige echte deskundige in de OR, samen met zijn geestverwant Annette. Door hun vele contacten met mensen binnen de organisatie weten ze goed wat er speelt en wat (delen van) de achterban vindt van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

En weten ze het niet precies .. dan zoeken ze de mensen en afdeling waar ze informatie over willen hebben, gewoon op.

In de OR worden ze weleens het vleesgeworden WIS, het wandelgangen informatiesysteem, genoemd.

Wordt hem gevraagd “hoe hij dat nou weet”, kijkt hij geheimzinnig over zijn bril heen en mompelt iets over “contacten”, “ik kwam laatst die en die tegen” of “er lag iets bij het kopieerapparaat” om ze op de kast te jagen.

Maar een feit is dat hij zijn informatie goed op een rijtje heeft en weet waar het vandaan komt.

Als er wat is, dan weten leden van zijn achterban Andre en Annette te vinden. Andre heeft geleerd dat de achterban graag problemen “over de schutting van de OR” gooit en dan afwacht of die ze voor hen weet op te lossen. Zijn motto betekent niet dat hij zo maar alles van de achterban voor zoete koek slikt.

Hij onderzoekt wat er aan de hand is waarbij hij vooral de feiten boven tafel haalt; wat men er in overleg met de chef(s) al aan gedaan heeft; of het een incidenteel of structureel probleem betreft; en of het niet een individuele kwestie betreft.

Andre doet alles voor “zijn” achterban, maar is wel kritisch. Hij heeft dat moeten leren, omdat de achterban zijn kritische houding niet altijd in dank afneemt.
Maar hij heeft het nodig, omdat hij van zichzelf weet dat hij anders gemakkelijk in de emotie van het probleem meegaat.

Het steekt hem als de achterban blijk geeft van desinteresse. Dan gebruikt hij zijn informatie uit de OR om de boel wat te stangen, een discussie uit te lokken. En dat gaat nooit zonder de nodige emotie.

Andre heeft moeite met het lezen van beleidsstukken: “doorworstelen” noemt hij het. Hij vindt het lastig de grote lijn vast te houden: het ‘waarom’ zoals de collega OR-leden het noemen.

Hij bijt zich meestal vast in het ‘wat’, vormt zich direct een beeld hoe de maatregel er uit komt te zien en wat dat voor de collega’s van de achterban -mogelijk- betekent.
Dat hij over veel achterban-informatie beschikt zit’m daarbij weleens in de weg. Hij heeft de neiging om te bedenken wat er allemaal wel niet kan gebeuren. In plaats van vraagtekens bij het ‘wat’ te plaatsen, interpreteert hij zelf.

Hij weet dat zijn gerichtheid op het concrete (wat betekent het nu voor de achterban?) een valkuil is.
Een enkele keer komt Andre in de knoop tussen de verantwoordelijkheid die hij voelt voor de achterban en wat goed is voor de organisatie. Hij snapt dat laatste wel, maar schrikt uiteindelijk terug voor de -mogelijke- gevolgen die dit heeft voor de achterban.

Hij lost dit ‘conflict’ in hemzelf op door in de OR net zo lang door te discussiëren tot hij het snapt en het besluit van de meerderheid van de OR kan accepteren vanuit het idee: “Snap ik het en kan ik het vertellen, dan snapt de achterban het ook”.

Voor de besluitvorming in de OR is dat soms vermoeiend, te meer daar Andre in de discussie gebruik maakt van zijn uitgebreide kennis van regelingen en afspraken, ook die met de bond. Alles voor de achterban, nietwaar?!

Overigens wordt van die kennis binnen de OR graag gebruik gemaakt. Heel wat keren komt het voor dat Andre zegt: “dat zoek ik wel even uit”. Hij duikt dan zijn archief in en het moet wel raar lopen, wil hij niet de volgende dag al een antwoord naar de overige OR-leden doormailen.
Andre is een havik waar het gaat om te controleren of in de organisatie gebeurt wat er in het overleg met de bestuurder is afgesproken. Je hoort hem vooral over de “Do-fase” van de cirkel van Deming.

Als het aan hem ligt, zou de hele overlegvergadering kunnen bestaan uit rondvraagpunten die hij (en Annette) uit de organisatie halen. Daar hebben ze binnen de OR echter afspraken over.
Altijd wordt van te voren bepaald wie wat naar voren brengt in de rondvraag en soms is het slimmer om van een bepaald punt een agendapunt te maken, opdat de bestuurder er met een mening of standpunt over kan komen, in plaats van dat het “meegenomen zal worden” of “nog onderzocht”.

Hij zou nog graag willen leren vlot met de pen om te gaan. Nu levert hij nog ideeën voor het OR-bulletin, maar in de toekomst zou hij zelf een en ander willen schrijven. Hij is al in de redactiecommissie van het bulletin gaan zitten. Hij zou zo graag het een en ander kwijt willen over arbo, want uiteindelijk gaat het allemaal om veilig, gezond en prettig werken. En ook de successen van de OR moeten zo breed mogelijk uitgedragen worden.

Als geen ander is Andre zich bewust van het feit dat hij het ‘smoel’ is van de OR: een grote verantwoordelijkheid, vindt hij zelf, maar hij zou’m voor geen goud willen missen.!

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

De adviseur in de OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Saskia heeft, als adviseur in de ondernemingsraad (OR) een duidelijke rol. Ze is een beetje het “geweten” van de ondernemingsraad, het team. Het duidelijkst is dat te zien aan de hand van haar opmerkingen over de procedure.

Adviseur OR — De adviseur in de ondernemingsraad

Wat doet Saskia als adviseur in de ondernemingsraad?

Ze bewaakt bij alle onderwerpen die aan de orde komen in eigen vergadering en het overleg welke bevoegdheid volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van toepassing is.
Ze weet meestal precies wat van de vergadergroep (OR of overleg) verlangd wordt in het kader van de besluitvormingsprocedure volgens de WOR.

Voordat een voorgenomen besluit in behandeling wordt genomen, checkt Saskia of het voldoet aan de vier WOR-vragen. Dat zit helemaal in haar (vergader)systeem gebakken.

Eigenlijk hanteert ze de vier WOR vragen: Wat, Waarom, Gevolgen personeel en Maatregelen om de gevolgen te ondervangen, bij zo goed als alle onderwerpen die behandeld worden, ook al zijn advies en/of instemming niet eens direct van toepassing.

Ze heeft een procedure-schema als het ware boven haar bed hangen en hanteert het als een persoonlijk spoorboekje bij de agendapunten.

Wat betreft het bewaken van de besluitvormingsprocedure heeft ze een duidelijke ondersteunende rol naar de voorzitter.

Wat betreft voorgenomen besluiten die niet voldoen aan de vier WOR-vragen, is ze kort door de bocht. Die gaan gewoon terug naar de bestuurder. Die moet zijn huiswerk dan maar over (laten) doen.
Haar rol van “geweten” wordt in de praktijk door zowel bestuurder als OR wat dubbel gewaardeerd.

Enerzijds bestaat er veel waardering voor haar procedurele insteek: “Er wordt voorkomen, dat er fouten gemaakt worden”. Anderzijds wordt er weleens gezucht: “Heb je haar weer!”. “Effe wat ritselen” is er voor Saskia in principe niet bij.

Saskia schrijft het advies voor de OR. Van de vorige secretaris van de OR heeft ze geleerd dat het bij het schrijven van het advies niet alleen gaat om het WOR-technisch vormgeven volgens de “regelen der kunst”.
Ze is er heel scherp op om de juiste informatie bij de juiste personen te halen.

Voor het algemene gedeelte van het advies legt ze haar oor te luisteren bij de mensen en OR-leden die zicht hebben op de bredere ontwikkelingen van de organisatie.
Die informatie gebruikt ze om het commentaar van de OR in een breder perspectief te plaatsen. Voor het beoordelen van de effecten van het voorgestelde beleid in de organisatie richt ze zich tot de “vertegenwoordigers” binnen de OR.

Ze verstaat de kunst om bezwaren en kanttekeningen, de gemaakt worden, om te zetten in heldere voorwaarden, die ze vervolgens in het advies verwoordt.

Het is Saskia, die bewaakt dat na het uitbrengen van het advies het definitieve besluit van de bestuurder schriftelijk aan de OR wordt toegestuurd. Ze checkt dat op de mate dat het overeenkomt met het gegeven advies.

Wijkt het af dan koppelt ze dat -voorzien van een duidelijke argumentatie- terug naar het Dagelijks bestuur (DB) van de OR en OR zelf en geeft tegelijkertijd aan welke de volgende stappen zijn in het kader van in beroep gaan.

Voor de verschillende vormen van beroep heeft ze een draaiboekje paraat: voor de Ondernemingskamer (artikel 26), beroep op nietigheid (artikel 27) en voor de gang naar de kantonrechter (na de bedrijfscommissie) (artikel 27 en 36).

Ze heeft de adressen en contactpersonen van het advocatenkantoor en van de bedrijfscommissie in haar agenda staan.

Van het advocatenkantoor maakt ze actief gebruik om te toetsen of ze met bepaalde onderwerpen wettelijk en/of procedureel op de juiste weg zit!

Is het definitieve besluit bekend, dan houdt het voor Saskia niet op. Ze houdt bij hoe het af geprocedeerde beleid in de praktijk uitgevoerd wordt. Ze luistert daarvoor speciaal naar de ‘vertegenwoordigers’ binnen de OR.

Ze is vooral scherp op het bewaken van het naleven van de voorwaarden die de OR gesteld heeft. Als signalen daartoe aanleiding geven, laat ze deze op de agenda zetten, waarbij zij ervoor zorgt dat bij de behandeling de noodzakelijke documentatie aanwezig is (definitief besluit).
Saskia houdt de bestuurder scherp door hem te confronteren met de wijze waarop hij en het managementteam (MT) de cirkel van Deming hanteren.

In de Plan-fase neemt ze geen deel aan werkgroepen en/of commissies. Dat laat ze aan andere OR-leden over, omdat ze het voorgenomen besluit zo “objectief” mogelijk wil kunnen beoordelen. Haar rol ziet ze in de afronding van de Plan-fase: het besluit.

In de Do-fase is ze er kien op dat gedaan wordt wat afgesproken is. Met name houdt ze het naken van de gestelde voorwaarden in de gaten. Ze signaleert als er zaken niet kloppen en gaat niet zonder meer akkoord wanneer de OR er “even geen zin in heeft” of het “even wil afwachten”.

Ze houdt de OR scherp op het vaststellen wanneer het dan wel aan de orde komt. Ze houdt in de gaten wanneer afgesproken is af geprocedeerd beleid te evalueren, de Check-fase.

Bij de evaluatie legt ze de koppeling naar de ‘oude’ documentatie van voorgenomen besluit (Wat en Waarom) en definitief besluit (Gevolgen, Maatregelen en gestelde voorwaarden).
Hoewel ze soms een procedurele “lastpost” kan zijn, legt ze zich neer bij het meerderheidsbesluit van de OR, ook al besluit die om het om strategische redenen minder procedureel aan te pakken. Maar dan niet zonder een stevige discussie.

Haar opvattingen over de rol die ze vervult en wil vervullen is immers letterlijk het “geweten” te zijn, niet de “beter-weter”.

Het gaat om zorgvuldigheid van de besluitvorming in de OR.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt alle reacties zijn welkom!

De adviseur van de ondernemingsraad is een medezeggenschapsproces.