Werkplanmatig werken als OR

Je komt het soms nog tegen dat er gezegd wordt: als er ontwikkelingen binnen de organisatie zijn die goed zijn voor de organisatie dan is het toch goed om deze door te laten gaan? Met name vanuit het belang van de organisatie lijkt dit een legitieme gedachtegang te zijn.

Werkplanmatig werken als ondernemingsraad: wat goed is, is goed?

Vanuit de verantwoordelijkheid van het management mag je dus niet anders verwachten dan dat zij de dingen doet die goed zijn voor de organisatie.

Vanuit het perspectief van de ondernemingsraad is het goed om ‘wat goed is, is goed’  aan een nadere beschouwing te onderwerpen. Hier tekenen dan ook de verschillen tussen de verantwoordelijkheden zich af.

De verschillen worden duidelijk als je jezelf de vraag stelt of datgene wat goed is voor de organisatie ook altijd goed is voor de mensen die in de organisatie werken. De ondernemingsraad mag het tot zijn taak rekenen om er met name op toe te zien dat er voldoende inhoud wordt gegeven aan de invulling ‘goed voor de medewerkers’.

Het eerste ‘goed’, kan vertaald worden als het ‘wat en waarom’ van beleid als het traditionele terrein van het management en het tweede ‘goed’, ‘gevolgen van het beleid voor de medewerkers’  als het traditionele terrein van de medezeggenschap. Met deze interpretatie wordt het verschil tussen zeggenschap en medezeggenschap bloot gelegd.

Er zijn namelijk verschillen tussen de verantwoordelijkheden. De bestuurder (het MT) is verantwoordelijk voor het beleid en een ondernemingsraad voelt zich al snel medeverantwoordelijk voor de besluiten die worden genomen.

Kennelijk leidt het uitoefenen van medezeggenschap als een soort automatisme tot het voelen van verantwoordelijkheid voor het beleid van de bestuurder.

Echter, de ondernemingsraad is niet medeverantwoordelijk voor beleidsbesluiten: immers de bestuurder treft deze. De ondernemingsraad is verantwoordelijk voor de (inhoudelijke) invloed die hij namens de achterban uitoefent. Dit is wel een rationeel beeld. Het voelen van medeverantwoordelijkheid heeft te maken met ‘voelen’. De emotie regeert hierboven de ratio, de buik wint het van het hoofd.

De ondernemingsraad lijkt, als het gaat om deze vorm van positionering, soms in een soms in een vacuüm te raken. Daarnaast mag je stellen dat wanneer het management de OR confronteert met het wat en waarom, dit vaak niet helder is. Dit geldt zeker voor de onder het ‘waarom’  liggende probleemstelling.

Dit is wel het moment waarop er veel invloed op de totstandkoming van het (strategische) beleid kan worden uitgeoefend door de ondernemingsraad. Het is een terrein waarop je je invloed natuurlijk ook niet mag verliezen

Uiteindelijk mag het niet ten koste gaan van een ander gebied van invloedsuitoefening. Dat andere gebied heeft te maken met het ‘hoe’ van het beleid. Invloed die erop gericht is negatieve gevolgen van het voorgenomen beleid te voorkomen, dan wel te beperken.

Tijdens trainingen leeft de vraag: Hoe krijgen wij hier grip op? Hoe zit dit nu precies?

Het past in het functioneren van de ondernemingsraad dat zij vanuit een eigen analyse op grond van een vraag/probleemstelling vertrekt. De ondernemingsraad als navigator voor de bestuurder.

Het gebeurt nogal eens dat bedrijfsbeleid als volgt tot stand komt: er wordt in de organisatie een beleidsvraag geformuleerd op grond waarvan er door het management een beleidsantwoord gegeven wordt. 

Als het een vraag betreft die tendeert naar: noodzakelijkerwijs, ontwikkeling van nieuw beleid, is er sprake van een meer complexe situatie. De weg kan er voor de ondernemingsraad dan als volgt uitzien: het is voor de ondernemingsraad van belang om zicht te krijgen op de geformuleerde (onderliggende) probleemstelling en de analyse.

Met name dit beeld kan als ankerpunt voor de ondernemingsraad gaan fungeren. De probleemstelling vanuit de verantwoordelijkheid van het management als vertrekpunt voor de analyse van de ondernemingsraad.

Als de ondernemingsraad op grond van deze informatie haar eigen analyse maakt kan dit als volgt haar beslag krijgen: de ondernemingsraad kijkt naar het probleem en vraagt zich af of zij het ook als een probleem ziet en voor wie dat dan wel een probleem is (herkennen en erkennen we de situatie). Het geven van een antwoord op deze eerst twee (deel)vragen maakt duidelijk of er verdere energie in gestoken moet worden.

Als blijkt dat het voor de medewerkers (achterban) een probleem is, is het van belang de eigen analyse door te zetten. Door  omvang en mogelijke oorzaak inzichtelijk te maken, kan de ondernemingsraad uiteindelijk behulpzaam zijn bij de toetsing van het beleidsmatig antwoord dat door de bestuurder wordt gegeven. Bij deze toetsing speelt natuurlijk voor de ondernemingsraad de door hem geformuleerde doelstelling een belangrijke rol.

De beantwoording van de laatste deelvraag, de krachten die ervoor zorgen dat het probleem in stand gehouden wordt, maakt de ondernemingsraad bewust van de context waarin hij treedt op het moment dat hij zijn advies geeft. Dit bewustzijn maakt dat de ondernemingsraad in het proces van adviseren een politiek-rationele koers kan varen.

Politiek-rationeel staat hier voor een kwalitatief inhoudelijk advies dat in het overleg gebracht wordt op een manier waarbij de kans op doelrealisatie door de ondernemingsraad groot is. Een ondernemingsraad die zichzelf duidt als politiek-rationeel zal, als dit noodzakelijk is, zichzelf zien als onderhandelaar, strategische ondernemingsraad of een navigerende ondernemingsraad.

• maak bewuste keuzes als OR.
• zet niet alles op de agenda.
• zorg voor een goed time-management