achterban

OR en Achterban

Jan Bubberman · april 29, 2024 · Reageer

Een ondernemingsraad (OR) is er om de belangen van medewerkers te vertegenwoordigen. Maar dat kan alleen goed als er een sterke verbinding is tussen OR en achterban. Zonder goed contact weet de OR niet wat er écht leeft op de werkvloer, en zonder zichtbaarheid weten medewerkers niet wat de OR voor hen doet. Een sterke relatie tussen OR en achterban is daarom de basis voor effectieve medezeggenschap.

In de praktijk blijkt het echter niet altijd eenvoudig om medewerkers te betrekken. Hoe bereik je iedereen? Hoe zorg je voor open communicatie, vertrouwen en betrokkenheid? En hoe maak je duidelijk dat de OR invloed heeft op beslissingen die voor iedereen belangrijk zijn? In onze e-cursus OR en Achterban leer je hoe je deze verbinding versterkt.

Wat leer je in deze e-cursus OR en Achterban?

Tijdens deze praktische training ontdek je hoe je als ondernemingsraad actief contact onderhoudt met medewerkers en draagvlak creëert voor je werk. Je leert:

Waarom een goede relatie tussen OR en achterban essentieel is voor succesvolle medezeggenschap.
Hoe je effectieve communicatiekanalen inzet om medewerkers te informeren én te betrekken.
Hoe je feedback verzamelt en vertaalt naar een duidelijk OR-standpunt.
Hoe je vertrouwen opbouwt en zichtbaar blijft, ook bij gevoelige onderwerpen.
Hoe je omgaat met kritiek of onverschilligheid binnen de achterban.

Waarom kiezen voor deze training?

Een goed functionerende OR en achterban versterken elkaar. Door beter samen te werken, groeit niet alleen het draagvlak, maar ook de invloed van de ondernemingsraad binnen de organisatie.

Vergroot de betrokkenheid, versterk de communicatie en bouw aan een duurzame relatie tussen OR en achterban – de sleutel tot een krachtige medezeggenschap.

Module 1	Introductie
Les 1	Definitie van de ondernemingsraad en zijn achterban
Les 2	Het belang van communicatie tussen de OR en de achterban
Les 3	Waarom kan het contact soms moeilijk zijn?
Les 4	Doelstelling van deze E-cursus
Module 2	Communicatiestrategieen
Les 1	Hoe communiceer je effectief met je achterban?
Les 2	Communicatiebehoeften van verschillende doelgroepen binnen de organisatie
Les 3	Effectieve communicatietechnieken
Les 4	Luistervaardigheden verbeteren
Les 5	Communicatiemethodes onderzoeken
Module 3	Feedback verzamelen
Les 1	Hoe kan je feedback verzamelen van de achterban?
Les 2	Welke methodes kan je gebruiken om feedback te krijgen?
Les 3	Feedback analyseren en interpreteren
Module 4	Participatie bevorderen
Les 1	Hoe kan je participatie vanuit de achterban bevorderen?
Les 2	Het betrekken van de achterban bij besluitvorming
Les 3	Het creëren van een cultuur van openheid en samenwerking
Les 4	Werken met vertegenwoordigers uit verschillende afdelingen of groepen
Module 5	Versterking en continue evalueren
Les 1	Het belang van continue evalueren
Les 2	Manieren om voortdurende versterking te bieden aan de relatie
Les 3	Onderhouden van een strategisch plan
Les 4	Afsluiting en conclusies
Les 5	Opfrissen wat er tijdens deze cursus is geleerd
Les 6	Tips voor verdere ontwikkeling
Les 7	Evaluatiemoment: hoe heb je deze cursus ervaren?

De Achterban

Jan Bubberman · juni 9, 2023 · Reageer

De achterban van een ondernemingsraad (OR) zijn de werknemers van wie de OR de belangen behartigt.

De OR heeft een goed achterbancontact nodig om een goed beeld te krijgen wat er speelt en leeft onder de achterban. De bestuurder moet de OR hiervoor in de gelegenheid stellen.

De achterban wordt gevormd door de ‘in de onderneming werkzame personen’. De WOR (artikel 1 lid 2 en 3) geeft aan wie daartoe behoren:

Iedereen die een arbeidsovereenkomst heeft met het bedrijf, ook al is hij feitelijk elders werkzaam (zoals gedetacheerden en uitzendkrachten)
Uitzendkrachten die langer dan 24 maanden zijn ingeleend

De OR vertegenwoordigt alle werknemers binnen de organisatie. Het is dus in de praktijk soms lastig om te stellen dat je voor een bepaalde groep medewerkers in de OR zit. Dit kan wel wanneer je namens een bepaalde kiesgroep bent gekozen in de OR.

In het reglement van de OR is opgenomen hoe en wanneer de OR verslag uitbrengt aan de achterban.

Om goed contact te krijgen met de achterban zijn de volgende mogelijkheden aanwezig:

Schriftelijke communicatiemiddelen zoals een OR-bulletin of een soort nieuwsbrief;
Mondelinge contact zoals het gesprek van een OR-lid met een collega of via bijvoorbeeld het werkoverleg;
Een eigen Plan van Aanpak waarin beschreven staat hoe de OR het contact met de achterban wil gaan regelen
Een Stappenplan zodat voor iedereen duidelijk is in welke fase de ondernemingsraad zit in het tot stand brengen van een goed contact met de achterban

Het regelen van achterbanberaad

Van belang is dat de OR zijn achterban moet kunnen raadplegen. Dit kan wanneer de bestuurder belangrijke besluiten wil gaan nemen. De bestuurder moet de OR in de gelegenheid stellen om met de achterban te overleggen. Wanneer je dit tijdens de ‘normale arbeidstijden’ wilt organiseren dan is het verstandig dat je daar afspraken over maakt met de bestuurder.

Werkplanmatig werken als OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Je komt het soms nog tegen dat er gezegd wordt: als er ontwikkelingen binnen de organisatie zijn die goed zijn voor de organisatie dan is het toch goed om deze door te laten gaan? Met name vanuit het belang van de organisatie lijkt dit een legitieme gedachtegang te zijn.

Werkplanmatig werken als ondernemingsraad: wat goed is, is goed?

Vanuit de verantwoordelijkheid van het management mag je dus niet anders verwachten dan dat zij de dingen doet die goed zijn voor de organisatie.

Vanuit het perspectief van de ondernemingsraad is het goed om ‘wat goed is, is goed’ aan een nadere beschouwing te onderwerpen. Hier tekenen dan ook de verschillen tussen de verantwoordelijkheden zich af.

De verschillen worden duidelijk als je jezelf de vraag stelt of datgene wat goed is voor de organisatie ook altijd goed is voor de mensen die in de organisatie werken. De ondernemingsraad mag het tot zijn taak rekenen om er met name op toe te zien dat er voldoende inhoud wordt gegeven aan de invulling ‘goed voor de medewerkers’.

Het eerste ‘goed’, kan vertaald worden als het ‘wat en waarom’ van beleid als het traditionele terrein van het management en het tweede ‘goed’, ‘gevolgen van het beleid voor de medewerkers’ als het traditionele terrein van de medezeggenschap. Met deze interpretatie wordt het verschil tussen zeggenschap en medezeggenschap bloot gelegd.

Er zijn namelijk verschillen tussen de verantwoordelijkheden. De bestuurder (het MT) is verantwoordelijk voor het beleid en een ondernemingsraad voelt zich al snel medeverantwoordelijk voor de besluiten die worden genomen.

Kennelijk leidt het uitoefenen van medezeggenschap als een soort automatisme tot het voelen van verantwoordelijkheid voor het beleid van de bestuurder.

Echter, de ondernemingsraad is niet medeverantwoordelijk voor beleidsbesluiten: immers de bestuurder treft deze. De ondernemingsraad is verantwoordelijk voor de (inhoudelijke) invloed die hij namens de achterban uitoefent. Dit is wel een rationeel beeld. Het voelen van medeverantwoordelijkheid heeft te maken met ‘voelen’. De emotie regeert hierboven de ratio, de buik wint het van het hoofd.

De ondernemingsraad lijkt, als het gaat om deze vorm van positionering, soms in een soms in een vacuüm te raken. Daarnaast mag je stellen dat wanneer het management de OR confronteert met het wat en waarom, dit vaak niet helder is. Dit geldt zeker voor de onder het ‘waarom’ liggende probleemstelling.

Dit is wel het moment waarop er veel invloed op de totstandkoming van het (strategische) beleid kan worden uitgeoefend door de ondernemingsraad. Het is een terrein waarop je je invloed natuurlijk ook niet mag verliezen

Uiteindelijk mag het niet ten koste gaan van een ander gebied van invloedsuitoefening. Dat andere gebied heeft te maken met het ‘hoe’ van het beleid. Invloed die erop gericht is negatieve gevolgen van het voorgenomen beleid te voorkomen, dan wel te beperken.

Tijdens trainingen leeft de vraag: Hoe krijgen wij hier grip op? Hoe zit dit nu precies?

Het past in het functioneren van de ondernemingsraad dat zij vanuit een eigen analyse op grond van een vraag/probleemstelling vertrekt. De ondernemingsraad als navigator voor de bestuurder.

Het gebeurt nogal eens dat bedrijfsbeleid als volgt tot stand komt: er wordt in de organisatie een beleidsvraag geformuleerd op grond waarvan er door het management een beleidsantwoord gegeven wordt.

Als het een vraag betreft die tendeert naar: noodzakelijkerwijs, ontwikkeling van nieuw beleid, is er sprake van een meer complexe situatie. De weg kan er voor de ondernemingsraad dan als volgt uitzien: het is voor de ondernemingsraad van belang om zicht te krijgen op de geformuleerde (onderliggende) probleemstelling en de analyse.

Met name dit beeld kan als ankerpunt voor de ondernemingsraad gaan fungeren. De probleemstelling vanuit de verantwoordelijkheid van het management als vertrekpunt voor de analyse van de ondernemingsraad.

Als de ondernemingsraad op grond van deze informatie haar eigen analyse maakt kan dit als volgt haar beslag krijgen: de ondernemingsraad kijkt naar het probleem en vraagt zich af of zij het ook als een probleem ziet en voor wie dat dan wel een probleem is (herkennen en erkennen we de situatie). Het geven van een antwoord op deze eerst twee (deel)vragen maakt duidelijk of er verdere energie in gestoken moet worden.

Als blijkt dat het voor de medewerkers (achterban) een probleem is, is het van belang de eigen analyse door te zetten. Door omvang en mogelijke oorzaak inzichtelijk te maken, kan de ondernemingsraad uiteindelijk behulpzaam zijn bij de toetsing van het beleidsmatig antwoord dat door de bestuurder wordt gegeven. Bij deze toetsing speelt natuurlijk voor de ondernemingsraad de door hem geformuleerde doelstelling een belangrijke rol.

De beantwoording van de laatste deelvraag, de krachten die ervoor zorgen dat het probleem in stand gehouden wordt, maakt de ondernemingsraad bewust van de context waarin hij treedt op het moment dat hij zijn advies geeft. Dit bewustzijn maakt dat de ondernemingsraad in het proces van adviseren een politiek-rationele koers kan varen.

Politiek-rationeel staat hier voor een kwalitatief inhoudelijk advies dat in het overleg gebracht wordt op een manier waarbij de kans op doelrealisatie door de ondernemingsraad groot is. Een ondernemingsraad die zichzelf duidt als politiek-rationeel zal, als dit noodzakelijk is, zichzelf zien als onderhandelaar, strategische ondernemingsraad of een navigerende ondernemingsraad.

maak bewuste keuzes als OR.
zet niet alles op de agenda.
zorg voor een goed time-management

Wat doe je als vertegenwoordiger?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Andre is vertegenwoordiger: “Uiteindelijk altijd voor de achterban”, zo wil OR-lid Andre zijn motto noemen als vertegenwoordiger. Bij alles wat hij doet in de ondernemingsraad (OR) wil hij zich bewust zijn van wat de achterban ervan denkt.

Gekscherend noemt hij zichzelf weleens de enige echte deskundige in de OR, samen met zijn geestverwant Annette. Door hun vele contacten met mensen binnen de organisatie weten ze goed wat er speelt en wat (delen van) de achterban vindt van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

En weten ze het niet precies .. dan zoeken ze de mensen en afdeling waar ze informatie over willen hebben, gewoon op.

In de OR worden ze weleens het vleesgeworden WIS, het wandelgangen informatiesysteem, genoemd.

Wordt hem gevraagd “hoe hij dat nou weet”, kijkt hij geheimzinnig over zijn bril heen en mompelt iets over “contacten”, “ik kwam laatst die en die tegen” of “er lag iets bij het kopieerapparaat” om ze op de kast te jagen.

Maar een feit is dat hij zijn informatie goed op een rijtje heeft en weet waar het vandaan komt.

Als er wat is, dan weten leden van zijn achterban Andre en Annette te vinden. Andre heeft geleerd dat de achterban graag problemen “over de schutting van de OR” gooit en dan afwacht of die ze voor hen weet op te lossen. Zijn motto betekent niet dat hij zo maar alles van de achterban voor zoete koek slikt.

Hij onderzoekt wat er aan de hand is waarbij hij vooral de feiten boven tafel haalt; wat men er in overleg met de chef(s) al aan gedaan heeft; of het een incidenteel of structureel probleem betreft; en of het niet een individuele kwestie betreft.

Andre doet alles voor “zijn” achterban, maar is wel kritisch. Hij heeft dat moeten leren, omdat de achterban zijn kritische houding niet altijd in dank afneemt.
Maar hij heeft het nodig, omdat hij van zichzelf weet dat hij anders gemakkelijk in de emotie van het probleem meegaat.

Het steekt hem als de achterban blijk geeft van desinteresse. Dan gebruikt hij zijn informatie uit de OR om de boel wat te stangen, een discussie uit te lokken. En dat gaat nooit zonder de nodige emotie.

Andre heeft moeite met het lezen van beleidsstukken: “doorworstelen” noemt hij het. Hij vindt het lastig de grote lijn vast te houden: het ‘waarom’ zoals de collega OR-leden het noemen.

Hij bijt zich meestal vast in het ‘wat’, vormt zich direct een beeld hoe de maatregel er uit komt te zien en wat dat voor de collega’s van de achterban -mogelijk- betekent.
Dat hij over veel achterban-informatie beschikt zit’m daarbij weleens in de weg. Hij heeft de neiging om te bedenken wat er allemaal wel niet kan gebeuren. In plaats van vraagtekens bij het ‘wat’ te plaatsen, interpreteert hij zelf.

Hij weet dat zijn gerichtheid op het concrete (wat betekent het nu voor de achterban?) een valkuil is.
Een enkele keer komt Andre in de knoop tussen de verantwoordelijkheid die hij voelt voor de achterban en wat goed is voor de organisatie. Hij snapt dat laatste wel, maar schrikt uiteindelijk terug voor de -mogelijke- gevolgen die dit heeft voor de achterban.

Hij lost dit ‘conflict’ in hemzelf op door in de OR net zo lang door te discussiëren tot hij het snapt en het besluit van de meerderheid van de OR kan accepteren vanuit het idee: “Snap ik het en kan ik het vertellen, dan snapt de achterban het ook”.

Voor de besluitvorming in de OR is dat soms vermoeiend, te meer daar Andre in de discussie gebruik maakt van zijn uitgebreide kennis van regelingen en afspraken, ook die met de bond. Alles voor de achterban, nietwaar?!

Overigens wordt van die kennis binnen de OR graag gebruik gemaakt. Heel wat keren komt het voor dat Andre zegt: “dat zoek ik wel even uit”. Hij duikt dan zijn archief in en het moet wel raar lopen, wil hij niet de volgende dag al een antwoord naar de overige OR-leden doormailen.
Andre is een havik waar het gaat om te controleren of in de organisatie gebeurt wat er in het overleg met de bestuurder is afgesproken. Je hoort hem vooral over de “Do-fase” van de cirkel van Deming.

Als het aan hem ligt, zou de hele overlegvergadering kunnen bestaan uit rondvraagpunten die hij (en Annette) uit de organisatie halen. Daar hebben ze binnen de OR echter afspraken over.
Altijd wordt van te voren bepaald wie wat naar voren brengt in de rondvraag en soms is het slimmer om van een bepaald punt een agendapunt te maken, opdat de bestuurder er met een mening of standpunt over kan komen, in plaats van dat het “meegenomen zal worden” of “nog onderzocht”.

Hij zou nog graag willen leren vlot met de pen om te gaan. Nu levert hij nog ideeën voor het OR-bulletin, maar in de toekomst zou hij zelf een en ander willen schrijven. Hij is al in de redactiecommissie van het bulletin gaan zitten. Hij zou zo graag het een en ander kwijt willen over arbo, want uiteindelijk gaat het allemaal om veilig, gezond en prettig werken. En ook de successen van de OR moeten zo breed mogelijk uitgedragen worden.

Als geen ander is Andre zich bewust van het feit dat hij het ‘smoel’ is van de OR: een grote verantwoordelijkheid, vindt hij zelf, maar hij zou’m voor geen goud willen missen.!

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

Hoe kom je in contact met de achterban

Jan Bubberman · april 4, 2023 · Reageer

Het contact met de achterban wordt meestal als een probleem gezien. Er zou te weinig interesse zijn van collega’s voor het werk van de ondernemingsraad.

Een relativering is overigens wel op zijn plaats. Want in de dagelijkse praktijk zijn de verwachtingen van de ondernemingsraad hooggespannen. Toch zijn er tips te geven voor een beter contact met de achterban.

Hoe krijg je een beter contact met je achterban?

De zwaarmoedige sfeer die de bespreking van het onderwerp “OR en achterban” kenmerkt, blijft niet tot ondernemingsraden zelf beperkt. In Den Haag, zo lezen we in vakbladen, wordt gesteld dat ‘de geringe aandacht voor en betrokkenheid bij de medezeggenschap van de achterban’ een probleem is.

Hierin komt naar voren dat de meerderheid van de werknemers nauwelijks geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Menige training en menig artikel tracht antwoord te geven op de vraag hoe de achterban beter te bereiken is.

Die gedachte lijkt wijdverbreid te zijn, dat een mager geregeld contact met de achterban eigenlijk niet te accepteren is. Vanuit het juiste besef dat de ondernemingsraad functioneert namens alle werknemers, en ook de belangen van alle werknemers te behartigen heeft, wordt een ideaalbeeld van achterban-contact gecreëerd.

Ondernemingsraad en achterban

Dat ideaalbeeld bestaat uit een voortdurende tweezijdige communicatie tussen ondernemingsraad en achterban. De ondernemingsraad neemt in dit ideaalbeeld pas een besluit van enig gewicht als de mening van de achterban daarover bekend is, en de achterban is bereid om informatie van de ondernemingsraad tot zich te nemen en daarop feedback te geven.

Wie dit ideaalbeeld legt naast de moeizame praktijk, snapt de zwaarmoedige sfeer die dit onderwerp omlijst, maar al te goed.

Het grootste deel van de werknemers heeft immers hooguit een flauwe notie van wat de ondernemingsraad doet. Maar is het ideaalbeeld dan wel realistisch?

Uiteenlopende focus

Misschien is de grootste denkfout die in het denken over de achterban kan worden gemaakt, wel de gedachte dat iedereen die oog heeft voor zijn belangen, wel in het werk van de ondernemingsraad geïnteresseerd moet zijn.

Sommige werknemers denken nu eenmaal dat zij hun eigen belangen beter behartigen door zelf carrière te maken, binnen of buiten het bedrijf, dan via collectieve belangenbehartiging via de ondernemingsraad.

Dat is hun goed recht overigens. Anderen vinden andere facetten van hun bestaan belangrijker dan hun baan, en stoppen daar alle energie in. Dat is eveneens, hun goed recht.

Het is doorgaans weinig zinvol om deze werknemers ervan te overtuigen dat de ondernemingsraad ook voor hen belangrijk werk doet. Die energie kan beter besteed worden aan werknemers met een potentiële belangstelling voor de medezeggenschap.

Daarnaast bestaat er een (grote) groep werknemers die het belang van het ondernemingsraadswerk wel inziet, maar dat werk met een gerust hart aan de leden van de ondernemingsraad overlaat. Bij verkiezingen geven deze werknemers hun stem aan een van de kandidaten.

Als er echt iets belangrijks is, zijn zij bereid om mee te denken. Maar verder gaan zij ervan uit dat de ondernemingsraad hun belangen goed bewaakt. Zij komen niet op bijeenkomsten, en reageren niet of terloops op een vraag om feedback. Ook bij deze groep is het niet erg zinvol om veel energie te besteden aan geregeld achterbancontact.

Zij hebben hun keuze voor (in dit opzicht) passief gedrag overwogen gemaakt, en komen daar echt niet op terug als de ondernemingsraad daar voor de tiende keer om vraagt.

Blijft de groep over die bereid is om actief informatie tot zich te nemen en desgevraagd daarop te reageren. Die groep is doorgaans niet groot, de schattingen lopen uiteen tussen 10% en 20%. Voor sommige leden van de ondernemingsraden is dat teleurstellend, maar zij doen er verstandig aan om dat te accepteren.

Desinteresse of overlaten?

Uit verschillende onderzoeken naar de relatie tussen de ondernemingsraad en zijn achterban komt een opmerkelijk verschil naar boven: de achterban denkt veel positiever over de ondernemingsraad dan de ondernemingsraad veronderstelt.

OR-leden blijken te denken dat slechts zo’n 15% van de werknemers geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Die werknemers zelf denken daar heel anders over.

Een zeer ruime meerderheid (75% tot 80%) vindt het werk van de ondernemingsraad zeer belangrijk en meent dat de ondernemingsraad goed zijn werk doet.

Dit grote verschil valt waarschijnlijk voor een groot deel toe te rekenen aan de grote groep werknemers die de medezeggenschap wel belangrijk vindt, maar dat met een gerust hart aan de gekozen ondernemingsraad overlaat.

Menig ondernemingsraad die het uitblijven van reacties en antwoorden interpreteert als desinteresse, schat de situatie dan ook verkeerd in.

Wil dit nu zeggen dat de ondernemingsraad geen energie meer hoeft te besteden aan het contact met de achterban? Nee. Het wil alleen zeggen dat er niet al teveel verwacht moet worden van de respons.

Het merendeel van de werknemers zal op pogingen om in contact te komen niet of flauw reageren. Daar hoeft de ondernemingsraad zich niet door te laten ontmoedigen, omdat er niet altijd een negatieve houding ten opzichte van de OR uit spreekt.

Het motto zou moeten zijn: informeer iedereen goed en creatief, geef mogelijkheden om mee te praten, maar stel je daar niet afhankelijk van op!

Stappenplan

Om tot een zo goed mogelijke communicatie met de achterban te komen, is de volgende werkwijze aan te raden.

Het startpunt voor het nadenken over contact met de achterban zou de volgende vraag moeten zijn:

hoe ziet de ondernemingsraad zijn eigen positie ten opzichte van de achterban?

Daarbij zijn drie standpunten denkbaar:

1. De eigen Positie

De eerste is: ‘De ondernemingsraad is door de werknemers gekozen en heeft een eigen verantwoordelijkheid. Hij kan eigen beslissingen nemen en hoeft niet steeds bij de achterban te rade te gaan. Als het de werknemers niet bevalt, kiezen ze volgende keer maar anderen’.
De tweede is: ‘De ondernemingsraad kan als orgaan alleen maar functioneren als hij de mening van de werknemers vertolkt. De ondernemingsraad moet dan ook voor elke kwestie van enig gewicht de mening van de achterban peilen alvorens een beslissing te nemen’. Beide posities zijn legitiem. Het is verstandig als de ondernemingsraad, bijvoorbeeld op een training, ergens op de lijn tussen deze extremen een eigen standpunt inneemt. Ten tweede is het voor elke ondernemingsraad goed om een vorm te bedenken waarmee alle werknemers geïnformeerd worden over het medezeggenschapswerk. Gewoon om iedereen die geïnteresseerd is, de gelegenheid te geven om bij te blijven. Eventueel kan een vorm gekozen worden die licht interactief is: werknemers die dat willen, kunnen een reactie geven. Mogelijkheden voor deze vorm zijn het gebruik van Social Media (Facebook/LinkedIn/Twitter) of het gebruik van intranet of een nieuwsbrief.

2. Een algemene en permanente vorm

Tijdens elke zittingsperiode gebeurt het minstens één keer dat er een bijzondere ontwikkeling plaatsvindt. Er hangt een fusie in de lucht. Er zal drastisch gereorganiseerd worden. Een onderdeel van het bedrijf wordt verkocht of het hele bedrijf gaat verhuizen. Het is meestal aan te raden voor een dergelijke bijzondere gebeurtenis een aparte en bij de gebeurtenis passende vorm van achterban-communicatie te bedenken. Vaak kan daarbij aangehaakt worden bij de naam waarmee deze gebeurtenis wordt aangeduid.

3. Per actueel item een bijzondere vorm

Dit soort ontwikkelingen brengen vaak grote onrust of zelfs zorg met zich mee, en het is voor medewerkers van belang dat zij geregeld van de mening en de werkzaamheden van de ondernemingsraad op de hoogte worden gesteld. Je kunt het de mensen niet aandoen om de mening van de ondernemingsraad te moeten afleiden uit de vaak wat ambtelijk opgestelde verslagen van vergaderingen! Te denken valt aan het geregeld uitbrengen van een nieuwsbrief met een speciale kleur, of een digitale variant daarvan.

Simpele trucjes om tot een goed achterban contact te komen bestaan niet. Het blijft maatwerk. Proberen, vallen en opstaan. Maar de ondernemingsraad die alle werknemers geregeld informeert en bij bijzondere gebeurtenissen extra aandacht aan communicatie schenkt, is op de goede weg!