Communicatie

Een visie in 5 stappen

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

In vijf stappen naar een visie op medezeggenschap: voor de invulling van zijn taken en werkwijze, is het van belang dat de ondernemingsraad een visie ontwikkelt en positie bepaalt ten aanzien van:

doelstelling van de ondernemingsraad
hoe de ondernemingsraad binnen de organisatie de besluitvorming wil beïnvloeden
de omgang met de bestuurder
de omgang met de achterban
het intern functioneren van de ondernemingsraad

In vijf stappen naar een goede visie

Voor de ondernemingsraad zijn er een aantal keuzemogelijkheden beschreven, die bedoeld zijn om inzicht te geven in een aantal opties, die het gezicht en de positie van een ondernemingsraad bepalen. Zittende OR-leden kunnen met behulp van deze opties hun visie op de plaats, functie en strategie van de ondernemingsraad toetsen en eventueel bijstellen.

Vervolgens worden de vijf bovengenoemde aandachtsgebieden in zeven gezichtsbepalende factoren beschreven. Per factor worden steeds twee uitersten gegeven. In de praktijk ziet de situatie er meestal niet zo zwart-wit uit en besef dat het alleen om uitersten gaat.

Er is geen sprake van goed of fout ten aanzien van de keuzes.

Aspecten, die bij de invulling een rol spelen zijn:

de belangen die in het geding zijn
het onderwerp dat behandeld wordt
de kwaliteiten van de ondernemingsraad
de stijl van de bestuurder
de cultuur van de organisatie
de overeenkomsten en verschillen binnen de ondernemingsraad zelf.

Ten aanzien van de verschillende aandachtsvelden van de ondernemingsraad worden de volgende keuzemogelijkheden verder uitgewerkt.

1. Doelstelling en invalshoek van de ondernemingsraad:
het organisatiebelang tegenover het werknemersbelang als hoofddoelstelling en invalshoek.

2. Wijze van beïnvloeding van de besluitvorming:
actief meedenken tegenover (passief)meedenken
inhoudelijk tegenover procedureel afwachten tegenover initiatief nemen.

3. Omgang met de bestuurder:
de formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad.

4. De omgang met de achterban:
de ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover een ondernemingsraad, die als spreekbuis van de achterban fungeert.

5. Intern functioneren van de ondernemingsraad:
de ondernemingsraad als team tegenover de ondernemingsraad als verzameling van individuen.

Het organisatiebelang als uitgangspunt tegenover het werknemersbelang als uitgangspunt

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) zegt over de functie van de ondernemingsraad het volgende: de ondernemingsraad is ingesteld in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Menig bestuurder gaat er van uit dat als het goed gaat met de organisatie, het automatisch ook goed gaat met de werknemers.

Het is aan de ondernemingsraad welk uitgangspunt hij verkiest.

Een ondernemingsraad, die uitgaat van het organisatiebelang, zal ook daar het zwaartepunt leggen in het nemen van besluiten.

De ondernemingsraad die uitgaat van het werknemersbelang, zal vooral opkomen voor en uitgaan van die belangen.

Wijze van beïnvloeding besluitvorming

Bepalend voor de keuze van één van deze modellen zijn:

de beleidsterreinen of onderwerpen waarop de ondernemingsraad actief wil participeren
het moment waarop de ondernemingsraad bij de besluitvorming van een onderwerp betrokken wil worden

Actief meedenkmodel

De ondernemingsraad kan er voor kiezen zo snel mogelijk door de bestuurder bij de behandeling van een probleem betrokken te willen worden. De ondernemingsraad participeert vanaf het moment dat de beleidsvoorbereidingen van start gaan door bijvoorbeeld zitting te nemen in werkgroepen.

Hierdoor is de ondernemingsraad vanaf het begin af geïnformeerd en kan hij wellicht de inhoud van de besluitvorming tijdens het proces beïnvloeden. Bij het “actief meedenkmodel” kan het gebeuren dan een ondernemingsraad ideeën aandraagt voor een oplossing van een probleem en uiteindelijk zijn eigen ideeën gaat toetsen.

Je kunt ook medeverantwoordelijk gemaakt worden voor besluiten waar je helemaal niet of slechts gedeeltelijk achter staat.

Meedenkmodel

De ondernemingsraad kan er ook voor kiezen de bestuurder met plannen te laten komen, waarna de ondernemingsraad vervolgens het plan toetst. De ondernemingsraad komt pas in actie bij een voorgenomen besluit van de bestuurder.

Inhoudsgericht tegenover proceduregericht

De ondernemingsraad kan besluiten dat hij sterk inhoudelijk wil meepraten en wil meebeslissen. Het kan voorkomen dat de ondernemingsraad in een aantal gevallen niet voldoende kennis in huis heeft om inhoudelijk mee te praten. De ondernemingsraad kan er dan voor kiezen gebruik te maken van adviseurs (deskundigen).

Ook komt het voor dat een ondernemingsraad over een aantal onderwerpen inhoudelijk wil meepraten en meebeslissen, maar dat de tijd ontbreekt dat ieder OR-lid zich inhoudelijk in het onderwerp kan verdiepen. In dit soort situaties kan een ondernemingsraad ertoe overgaan om een commissie in te stellen, die zich inhoudelijk in het onderwerp verdiept en de ondernemingsraad kan adviseren. In deze commissie kunnen één of meer OR-leden zitting nemen.

De ondernemingsraad, die zich veel sterker op de procedure richt zal zelf nauwelijks inhoudelijk willen meepraten. Een ondernemingsraad die meer gericht is op procedures, zal bij de behandeling van advies- en instemmingsaanvragen bekijken of de procedure juist gevolgd is. De ondernemingsraad zal bij deze aanvragen er op toezien dat oorzaken, motieven en gevolgen van besluiten aangegeven worden. Alsmede of er voorstellen zijn gedaan voor maatregelen, die de gevolgen opvangen.

De afwachtende ondernemingsraad tegenover de ondernemingsraad als initiatiefnemer

De afwachtende ondernemingsraad reageert voornamelijk op voorstellen van de bestuurder. Deze ondernemingsraad komt pas in actie als de bestuurder zaken op de agenda plaatst die actie behoeven.

Afhankelijk van de onderwerpen en de voorstellen, maakt deze ondernemingsraad een keuze in zijn opstelling.

De initiatiefnemende ondernemingsraad is bijzonder actief en dynamisch en zet zelf zijn koers uit. Deze ondernemingsraad dwingt beleid af bij de bestuurder via diverse middelen (achterban, WOR, lobby, vakbonden, publiciteit etc.etc.). Als het nodig is, zal de ondernemingsraad zelf plannen maken en/of regelingen uitwerken. De ondernemingsraad zal zo nodig interne of externe deskundigen raadplegen. Hij hoeft niet alles zelf te weten en te kunnen, maar houdt het heft in eigen handen.

De omgang met de bestuurder

De formeel werkende ondernemingsraad tegenover de informeel werkende ondernemingsraad

De stijl van werken van de ondernemingsraad komt duidelijk tot uiting in de relatie met de bestuurder. Bij de informeel werkende ondernemingsraad komen de voorzitter en de secretaris van de ondernemingsraad voor de overlegvergadering bijeen met de bestuurder om de agenda voor de vergadering op te stellen. Van beide kanten wordt vaak al een tipje van de sluier opgelicht.

Ook gebeurt het dat de bestuurder op korte termijn moeilijk de ondernemingsraad bij elkaar kan krijgen en dus maar de voorzitter van de ondernemingsraad benadert en haar/hem informeert over voornemens of …. al uitgevoerde plannen.

Voordeel van de informele werkwijze is dat de ondernemingsraad in de aftastende, onderzoekende voorfase ontwikkelingen kan beïnvloeden, besluiten mee kan voorbereiden en t.a.v. zijn wensen kan lobbyen. Tevens krijgt hij informeel vaak meer informatie dan in de officiële overlegvergadering.

Nadeel is dat de OR-leden zich vaak laten verleiden tot een standpunt of zich laten beïnvloeden door de bestuurder, waardoor deze bevooroordeeld de OR-vergadering ingaan. Het is heel moeilijk als gehele ondernemingsraad terug te komen op een standpunt dat door een lid van de ondernemingsraad is ingenomen. Een ander gevaar is dat er binnen een ondernemingsraad leden zijn die beter geïnformeerd zijn dan andere.

De formeel werkende ondernemingsraad kijkt heel precies naar de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en maakt daar gebruik van. Hij voert alleen officiële overlegvergaderingen en veel communicatie verloopt schriftelijk. De ondernemingsraad zal tamelijk snel van zijn beroepsrecht gebruik maken. Deze ondernemingsraad heeft bureaucratische kenmerken en loopt de kans een papieren ondernemingsraad te worden.

De omgang met de achterban

De ondernemingsraad die vanuit een mandaat werkt tegenover de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis van de achterban.

De relatie met de achterban is voor bijna alle ondernemingsraden een moeilijk te hanteren kwestie. De meeste ondernemingsraden willen de relatie met de achterban verbeteren, maar in de praktijk komt er meestal weinig van terecht. De vraag dringt zich op, is de relatie met de achterban echt zo belangrijk of wordt het gezegd omdat het zo hoort.

Sommige OR-leden zijn daar heel duidelijk over: “ik ben gekozen voor drie jaar en bij de volgende verkiezingen merk ik wel of we het goed gedaan hebben of niet”.

Het gaat hier om een ondernemingsraad die handelt vanuit een mandaat. De ondernemingsraad maakt zijn eigen werkplan en neemt zelf beslissingen waarvoor hij de verantwoordelijkheid wil nemen.

Bij belangrijke onderwerpen zal deze ondernemingsraad zijn achterban horen. Op basis van de totale informatie, waarin de informatie van de achterban is opgenomen, zal deze ondernemingsraad zijn eigen keuzes maken. Bij deze werkwijze van de ondernemingsraad ontstaat de mogelijkheid dat de ondernemingsraad bij bepaalde onderwerpen of besluiten niet de dekking heeft van de achterban. Ook hiervoor wil deze ondernemingsraad verantwoordelijkheid dragen.

Hier tegenover staat de ondernemingsraad die fungeert als spreekbuis. Bij belangrijke onderwerpen legt deze ondernemingsraad de besluitvorming voor aan de achterban. De achterban maakt een keuze omtrent het te nemen besluit en zal hiervoor verantwoordelijkheid dragen.

Deze ondernemingsraad neemt zelf initiatieven naar de achterban toe. Hij blijft dit doen, ook als de respons minder is dat verwacht. Hij blijft zich afvragen waarom de respons gering is en wat gedaan kan worden om daar verbetering in aan te brengen.

De ondernemingsraad kiest primair voor de relatie met de achterban. Hij zal de achterban melden wat wel en niet lukt bij de bestuurder en waarom dit zo is. Dit kan gevolgen hebben voor de relatie met de bestuurder.

Het intern functioneren van de ondernemingsraad

De ondernemingsraad als verzameling individuen tegenover de ondernemingsraad als team.

De ondernemingsraad, die als verzameling individuen functioneert zal niet makkelijk toegeven. Men beweert vaak dat, hoewel men het niet met elkaar eens is, men er toch met elkaar is uitgekomen. Het verschil van mening zit vaak niet in wat men wil bereiken, maar in de wijze waarop men dat wil bereiken.

Een belangrijke oorzaak voor het verschil zit nogal eens in de verschillende belangen en posities van diverse OR-leden. Gelijkgestemden zoeken elkaar op en overleggen met elkaar voor een vergadering.

Zeer uitdrukkelijk zie je dit als er verschillende fracties zijn. Een voordeel is dat bij een verzameling individuen – mensen zich eerder op bepaalde onderwerpen gaan specialiseren.

Hier tegenover staat de ondernemingsraad die als team functioneert. Men heeft een gemeenschappelijke kijk op wat er bereikt moet worden. Men praat weinig over de obstakels van een onderwerp, maar houdt de gemeenschappelijke doelstelling in het oog.

De OR-leden nemen elkaar in hun samenwerking serieus en hebben zorgt voor elkaar. In vergaderingen met de bestuurder is de ondernemingsraad niet bang uit elkaar gespeeld te worden.

Een nadeel van een team is dat de individuele meningen en opmerkingen onder tafel kunnen verdwijnen.

De ideale ondernemingsraad

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Kijk als OR eens naar de verschillende rollen die leden in de OR kunnen vervullen want dan komt de OR al snel verder. Want een OR die is samengesteld uit een aantal diverse karakters is namelijk het meest succesvol.

Kom tot een goed team

Organisaties zijn al jaren op zoek naar goede presterende team’s. Wat voor type medewerker(s) hebben we nodig en welke kwaliteiten moeten deze mensen hebben? Uitgebreid psychologisch onderzoek door Meredith Belbin naar een ideale OR biedt uitkomst.

Hij kwam uit op negen universele teamrollen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen. Daarbij staat elke teamrol voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen.

Ieder lid heeft een voorkeursrol

Iedereen heeft één tot drie voorkeursrollen die van nature goed bij hem/haar passen. Met behulp van een test – tot uitgebreide psychologische test – kan je dus inzicht krijgen in de eigen persoonlijke voorkeursrol(len). Dit geeft een ieder meer zelfinzicht en meer ontwikkelingsmogelijkheden.

De negen teamrollen zijn:

De Bedrijfsman (BM) is de doener en houdt vast aan afspraken.
De Brononderzoeker (BO) is een netwerker, vernieuwend en extravert.
De Vormer (VM) is dominant, daadkrachtig en voortvarend.
De Voorzitter (VZ) is coördinerend, protocolvast en extravert.
De Plant (PL) is innovatief, soms onnavolgbaar en creatief.
De Monitor (MO) is analyticus, wikken en wegen en introvert.
De Groepswerker (GW) is verbindend, sociaal en behulpzaam.
De Zorgdrager (ZD) is een afmaker, nauwlettend en accuraat, soms wat overbezorgd.
De Specialist (SP) is een expert en solist.

Maak een teamprofiel

Nog niet zo lang geleden hebben we een teamprofiel gemaakt van een OR en daaruit is naar voren komen dat leden van de OR geen extraverte rollen heeft. Dit betekent dat er waarschijnlijk voldoende Monitoren en Zordrager aanwezig zijn maar geen Brononderzoekers (de netwerkers) of Vormers (de beslissers). Met name het gemakkelijk contact leggen met collega’s (de Achterban) op de werkvloer gaat dan zo’n OR stroef af, net als het nemen van besluiten.

Wanneer het weer tijd is voor de OR-verkiezingen, dan is het goed om op zoek te gaan naar kandidaten met een (team)rol die ontbreekt binnen de huidige samenstelling van de OR.

Zoek dus naar kwaliteiten en competenties die de OR verder kunnen brengen. Laat nieuwe kandidaten een teamroltest doen. Zo kan je gericht op zoek naar kwaliteiten die nodig zijn.

Diverse rollen in de OR

Aan de hand van zo’n teamprofiel leert de OR waar de zwaktes binnen de OR zitten, maar ook wat de eigen kwaliteiten/talenten zijn.

Vooral voor ondernemingsraden die nieuw zijn samengesteld of die nog niet zo lekker functioneren kan een teamprofiel voor de OR helpen om lastige kwesties bespreekbaar te maken, maar ook om ze juist in gang te zetten.

De teamrollen van Belbin werken dan vooral als een soort omgangskunde. Het is niet zozeer de bedoeling om iedereen in een hokje te plaatsen, maar vooral om begrip te creëren voor de onderlinge verschillen bij het benaderen van situaties en het oplossen van problemen.

Veel misverstanden zijn namelijk te herleiden tot communicatieproblemen. Vooral inzicht in de verschillende communicatiestijlen -passend bij de verschillende teamrollen en de verschillende drijfveren- helpt de OR-leden om verder te komen.

Kom tot een goede afspiegeling

Meestal hangen de teamrollen samen met het type werkzaamheden in een bepaalde organisatie of afdeling of van de cultuur die er heerst.

Zo zal een groep juristen relatief veel Monitoren (wikken en wegen) hebben, maar minder Planten (creatievelingen). De onderzoeken van Belbin lieten zien dat groepen die alleen uit Bedrijfsmannen (doeners en afmakers) waren samengesteld, met name innovatiekracht bleken te missen.

Juist de groepen die ad-hoc waren samengesteld met diverse willekeurige rollen, bleken het meest succesvol.

De kans bestaat dus dat een OR die een goede afspiegeling is van de organisatie ook een divers samengestelde OR is.

Een goed draaiende OR

De OR kan er dus gemakkelijk achter komen welk soort talenten hij nog nodig heeft om te komen tot een lekker draaiende OR.

Hierbij helpt het om een teamprofiel op te stellen, zodat de OR-leden inzicht krijgen in elkaars talenten. Soms is een extra OR-lid voor een bepaalde voorkeursrol niet nodig, omdat de tweede of derde voorkeursrol van een OR-lid beter benut kan worden. Het helpt dus om inzicht in elkaars rollen te hebben.

Zo is er misschien iemand in de OR die een verscholen voorzittersrol heeft; iemand met een eerste voorkeursrol Groepswerker heeft, maar als tweede een minder ontwikkelde rol als Voorzitter. Dit onbenutte potentieel kan dan nog ingezet worden als de OR dit nodig heeft.

Trage besluitvorming

Het maken van een teamprofiel geeft de OR meer zicht op elkaars talenten en zorgt er ook voor dat de OR-leden hiervan gebruik durven te maken zonder dat dit afbreuk doet aan de eigen kwaliteiten.

Stel dat in de OR de voorzitter een typische Vormer (daadkrachtig, voortvarend en dominant) is en de vice-voorzitter een typische Monitor (wikken en wegen, verschillende invalshoeken benaderen). Dan kan dat ertoe leiden dat de voorzitter de vice-voorzitter soms traag en lastig vindt en andersom vindt de vice-voorzitter dat de voorzitter soms te snel gaan en dat hij/zij onvoldoende rekening houdt met de belangen binnen de OR en consequenties van besluiten op langere termijn.

Met behulp van een teamprofiel zijn onderlinge irritaties bespreekbaar en kan de OR deze ombuigen tot kwaliteiten. Dan kan een lastige situatie bespreekbaar worden gemaakt, door te analyseren en elkaars talenten beter benutten. Daardoor versterkt u elkaars kwaliteiten in de OR.

Uiteraard zijn de teamrollen ook handig bij de persoonlijke ontwikkeling of keuzes binnen de eigen loopbaan. Zo is het duidelijk dat typische Brononderzoekers en Groepswerkers niet gelukkig worden van functies waarbij ze alleen werken, maar een specialist weer wel.

Begrip voor elkaar

Inzicht in de eigen voorkeursrollen helpt dus om de OR verder te brengen. Ook maakt de OR de kwaliteiten en tekortkomingen binnen de OR zichtbaar. En door het bespreekbaar te maken van de diverse rollen ontstaat er meer begrip voor elkaar en wordt de inzet van elkaars talenten vergroot.

Wat doe je als vertegenwoordiger?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Andre is vertegenwoordiger: “Uiteindelijk altijd voor de achterban”, zo wil OR-lid Andre zijn motto noemen als vertegenwoordiger. Bij alles wat hij doet in de ondernemingsraad (OR) wil hij zich bewust zijn van wat de achterban ervan denkt.

Gekscherend noemt hij zichzelf weleens de enige echte deskundige in de OR, samen met zijn geestverwant Annette. Door hun vele contacten met mensen binnen de organisatie weten ze goed wat er speelt en wat (delen van) de achterban vindt van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

En weten ze het niet precies .. dan zoeken ze de mensen en afdeling waar ze informatie over willen hebben, gewoon op.

In de OR worden ze weleens het vleesgeworden WIS, het wandelgangen informatiesysteem, genoemd.

Wordt hem gevraagd “hoe hij dat nou weet”, kijkt hij geheimzinnig over zijn bril heen en mompelt iets over “contacten”, “ik kwam laatst die en die tegen” of “er lag iets bij het kopieerapparaat” om ze op de kast te jagen.

Maar een feit is dat hij zijn informatie goed op een rijtje heeft en weet waar het vandaan komt.

Als er wat is, dan weten leden van zijn achterban Andre en Annette te vinden. Andre heeft geleerd dat de achterban graag problemen “over de schutting van de OR” gooit en dan afwacht of die ze voor hen weet op te lossen. Zijn motto betekent niet dat hij zo maar alles van de achterban voor zoete koek slikt.

Hij onderzoekt wat er aan de hand is waarbij hij vooral de feiten boven tafel haalt; wat men er in overleg met de chef(s) al aan gedaan heeft; of het een incidenteel of structureel probleem betreft; en of het niet een individuele kwestie betreft.

Andre doet alles voor “zijn” achterban, maar is wel kritisch. Hij heeft dat moeten leren, omdat de achterban zijn kritische houding niet altijd in dank afneemt.
Maar hij heeft het nodig, omdat hij van zichzelf weet dat hij anders gemakkelijk in de emotie van het probleem meegaat.

Het steekt hem als de achterban blijk geeft van desinteresse. Dan gebruikt hij zijn informatie uit de OR om de boel wat te stangen, een discussie uit te lokken. En dat gaat nooit zonder de nodige emotie.

Andre heeft moeite met het lezen van beleidsstukken: “doorworstelen” noemt hij het. Hij vindt het lastig de grote lijn vast te houden: het ‘waarom’ zoals de collega OR-leden het noemen.

Hij bijt zich meestal vast in het ‘wat’, vormt zich direct een beeld hoe de maatregel er uit komt te zien en wat dat voor de collega’s van de achterban -mogelijk- betekent.
Dat hij over veel achterban-informatie beschikt zit’m daarbij weleens in de weg. Hij heeft de neiging om te bedenken wat er allemaal wel niet kan gebeuren. In plaats van vraagtekens bij het ‘wat’ te plaatsen, interpreteert hij zelf.

Hij weet dat zijn gerichtheid op het concrete (wat betekent het nu voor de achterban?) een valkuil is.
Een enkele keer komt Andre in de knoop tussen de verantwoordelijkheid die hij voelt voor de achterban en wat goed is voor de organisatie. Hij snapt dat laatste wel, maar schrikt uiteindelijk terug voor de -mogelijke- gevolgen die dit heeft voor de achterban.

Hij lost dit ‘conflict’ in hemzelf op door in de OR net zo lang door te discussiëren tot hij het snapt en het besluit van de meerderheid van de OR kan accepteren vanuit het idee: “Snap ik het en kan ik het vertellen, dan snapt de achterban het ook”.

Voor de besluitvorming in de OR is dat soms vermoeiend, te meer daar Andre in de discussie gebruik maakt van zijn uitgebreide kennis van regelingen en afspraken, ook die met de bond. Alles voor de achterban, nietwaar?!

Overigens wordt van die kennis binnen de OR graag gebruik gemaakt. Heel wat keren komt het voor dat Andre zegt: “dat zoek ik wel even uit”. Hij duikt dan zijn archief in en het moet wel raar lopen, wil hij niet de volgende dag al een antwoord naar de overige OR-leden doormailen.
Andre is een havik waar het gaat om te controleren of in de organisatie gebeurt wat er in het overleg met de bestuurder is afgesproken. Je hoort hem vooral over de “Do-fase” van de cirkel van Deming.

Als het aan hem ligt, zou de hele overlegvergadering kunnen bestaan uit rondvraagpunten die hij (en Annette) uit de organisatie halen. Daar hebben ze binnen de OR echter afspraken over.
Altijd wordt van te voren bepaald wie wat naar voren brengt in de rondvraag en soms is het slimmer om van een bepaald punt een agendapunt te maken, opdat de bestuurder er met een mening of standpunt over kan komen, in plaats van dat het “meegenomen zal worden” of “nog onderzocht”.

Hij zou nog graag willen leren vlot met de pen om te gaan. Nu levert hij nog ideeën voor het OR-bulletin, maar in de toekomst zou hij zelf een en ander willen schrijven. Hij is al in de redactiecommissie van het bulletin gaan zitten. Hij zou zo graag het een en ander kwijt willen over arbo, want uiteindelijk gaat het allemaal om veilig, gezond en prettig werken. En ook de successen van de OR moeten zo breed mogelijk uitgedragen worden.

Als geen ander is Andre zich bewust van het feit dat hij het ‘smoel’ is van de OR: een grote verantwoordelijkheid, vindt hij zelf, maar hij zou’m voor geen goud willen missen.!

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

De adviseur in de OR

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Saskia heeft, als adviseur in de ondernemingsraad (OR) een duidelijke rol. Ze is een beetje het “geweten” van de ondernemingsraad, het team. Het duidelijkst is dat te zien aan de hand van haar opmerkingen over de procedure.

Adviseur OR — De adviseur in de ondernemingsraad

Wat doet Saskia als adviseur in de ondernemingsraad?

Ze bewaakt bij alle onderwerpen die aan de orde komen in eigen vergadering en het overleg welke bevoegdheid volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van toepassing is.
Ze weet meestal precies wat van de vergadergroep (OR of overleg) verlangd wordt in het kader van de besluitvormingsprocedure volgens de WOR.

Voordat een voorgenomen besluit in behandeling wordt genomen, checkt Saskia of het voldoet aan de vier WOR-vragen. Dat zit helemaal in haar (vergader)systeem gebakken.

Eigenlijk hanteert ze de vier WOR vragen: Wat, Waarom, Gevolgen personeel en Maatregelen om de gevolgen te ondervangen, bij zo goed als alle onderwerpen die behandeld worden, ook al zijn advies en/of instemming niet eens direct van toepassing.

Ze heeft een procedure-schema als het ware boven haar bed hangen en hanteert het als een persoonlijk spoorboekje bij de agendapunten.

Wat betreft het bewaken van de besluitvormingsprocedure heeft ze een duidelijke ondersteunende rol naar de voorzitter.

Wat betreft voorgenomen besluiten die niet voldoen aan de vier WOR-vragen, is ze kort door de bocht. Die gaan gewoon terug naar de bestuurder. Die moet zijn huiswerk dan maar over (laten) doen.
Haar rol van “geweten” wordt in de praktijk door zowel bestuurder als OR wat dubbel gewaardeerd.

Enerzijds bestaat er veel waardering voor haar procedurele insteek: “Er wordt voorkomen, dat er fouten gemaakt worden”. Anderzijds wordt er weleens gezucht: “Heb je haar weer!”. “Effe wat ritselen” is er voor Saskia in principe niet bij.

Saskia schrijft het advies voor de OR. Van de vorige secretaris van de OR heeft ze geleerd dat het bij het schrijven van het advies niet alleen gaat om het WOR-technisch vormgeven volgens de “regelen der kunst”.
Ze is er heel scherp op om de juiste informatie bij de juiste personen te halen.

Voor het algemene gedeelte van het advies legt ze haar oor te luisteren bij de mensen en OR-leden die zicht hebben op de bredere ontwikkelingen van de organisatie.
Die informatie gebruikt ze om het commentaar van de OR in een breder perspectief te plaatsen. Voor het beoordelen van de effecten van het voorgestelde beleid in de organisatie richt ze zich tot de “vertegenwoordigers” binnen de OR.

Ze verstaat de kunst om bezwaren en kanttekeningen, de gemaakt worden, om te zetten in heldere voorwaarden, die ze vervolgens in het advies verwoordt.

Het is Saskia, die bewaakt dat na het uitbrengen van het advies het definitieve besluit van de bestuurder schriftelijk aan de OR wordt toegestuurd. Ze checkt dat op de mate dat het overeenkomt met het gegeven advies.

Wijkt het af dan koppelt ze dat -voorzien van een duidelijke argumentatie- terug naar het Dagelijks bestuur (DB) van de OR en OR zelf en geeft tegelijkertijd aan welke de volgende stappen zijn in het kader van in beroep gaan.

Voor de verschillende vormen van beroep heeft ze een draaiboekje paraat: voor de Ondernemingskamer (artikel 26), beroep op nietigheid (artikel 27) en voor de gang naar de kantonrechter (na de bedrijfscommissie) (artikel 27 en 36).

Ze heeft de adressen en contactpersonen van het advocatenkantoor en van de bedrijfscommissie in haar agenda staan.

Van het advocatenkantoor maakt ze actief gebruik om te toetsen of ze met bepaalde onderwerpen wettelijk en/of procedureel op de juiste weg zit!

Is het definitieve besluit bekend, dan houdt het voor Saskia niet op. Ze houdt bij hoe het af geprocedeerde beleid in de praktijk uitgevoerd wordt. Ze luistert daarvoor speciaal naar de ‘vertegenwoordigers’ binnen de OR.

Ze is vooral scherp op het bewaken van het naleven van de voorwaarden die de OR gesteld heeft. Als signalen daartoe aanleiding geven, laat ze deze op de agenda zetten, waarbij zij ervoor zorgt dat bij de behandeling de noodzakelijke documentatie aanwezig is (definitief besluit).
Saskia houdt de bestuurder scherp door hem te confronteren met de wijze waarop hij en het managementteam (MT) de cirkel van Deming hanteren.

In de Plan-fase neemt ze geen deel aan werkgroepen en/of commissies. Dat laat ze aan andere OR-leden over, omdat ze het voorgenomen besluit zo “objectief” mogelijk wil kunnen beoordelen. Haar rol ziet ze in de afronding van de Plan-fase: het besluit.

In de Do-fase is ze er kien op dat gedaan wordt wat afgesproken is. Met name houdt ze het naken van de gestelde voorwaarden in de gaten. Ze signaleert als er zaken niet kloppen en gaat niet zonder meer akkoord wanneer de OR er “even geen zin in heeft” of het “even wil afwachten”.

Ze houdt de OR scherp op het vaststellen wanneer het dan wel aan de orde komt. Ze houdt in de gaten wanneer afgesproken is af geprocedeerd beleid te evalueren, de Check-fase.

Bij de evaluatie legt ze de koppeling naar de ‘oude’ documentatie van voorgenomen besluit (Wat en Waarom) en definitief besluit (Gevolgen, Maatregelen en gestelde voorwaarden).
Hoewel ze soms een procedurele “lastpost” kan zijn, legt ze zich neer bij het meerderheidsbesluit van de OR, ook al besluit die om het om strategische redenen minder procedureel aan te pakken. Maar dan niet zonder een stevige discussie.

Haar opvattingen over de rol die ze vervult en wil vervullen is immers letterlijk het “geweten” te zijn, niet de “beter-weter”.

Het gaat om zorgvuldigheid van de besluitvorming in de OR.

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt alle reacties zijn welkom!

De adviseur van de ondernemingsraad is een medezeggenschapsproces.

Is de relatie belangrijk?

Jan Bubberman · april 9, 2023 · Reageer

Ja wat een mooie openingszin toch? In de dagelijkse praktijk zien we vaak dat ondernemingsraden een groot voorstander zijn om een goede relatie te onderhouden met de overlegpartner, de bestuurder dus. Op zich helemaal niets verkeerd mee. Maar dit mag niet ten koste gaan van jezelf in de nesten werken.

Praktijkvoorbeeld Adviesrecht ondernemingsraad

Een voorbeeld wil ik met je delen van een ondernemingsraad bij een gemeentelijke organisatie.

Gemeentelijke organisaties zijn continu in beweging en proberen de werkzaamheden zo goed mogelijk te regelen voor ‘de burgers’.

Een tijdje geleden ben ik gevraagd om de ondernemingsraad te ondersteunen bij een ingrijpend veranderingsproces en wat ter advies bij de ondernemingsraad is neergelegd.

Binnen de gemeente was een samenwerkingsproces met een naastgelegen gemeente die echter een andere structuur had. De wens van de bestuurder was om de gemeente aan te passen aan de structuur van de gemeente waarmee wordt samengewerkt.

Nut en noodzaak verandering

De eerste vraag die ik stelde ging over ‘nut en noodzaak’ van de verandering. De ondernemingsraad kon daar niet een heel duidelijk antwoord op geven. En in het overleg met de bestuurder kon ‘nut en noodzaak’ ook niet helder worden gemaakt. Wat wel steeds terugkwam was dat de maatschappij sterk aan het veranderen was en dat de organisatie daar op moest anticiperen. In mijn beleving behoort dat een continu proces te zijn.

Inmiddels waren leidinggevenden al druk bezig om te horen hoe medewerkers aankijken tegen het veranderingsproces. Een vreemde gang van zaken daar de ondernemingsraad nog in het geheel niet overtuigd is van de noodzaak om te veranderen.

De bestuurder gaf in de overleggen aan dat iedereen (medewerkers) graag willen dat de verandering gaat plaatsvinden.

Natuurlijk heeft de ondernemingsraad ook contact gezocht met de medewerkers (achterban) om te peilen hoe het veranderingsproces is besproken. Daaruit kwam naar voren dat het vooral een monoloog was vanuit leidinggevenden. Wanneer je naar meer informatie vroeg werd aangegeven dat dit later nog wel zal worden aangereikt. En had je mogelijke bezwaren dan werd dit niet gewaardeerd.

Voor de ondernemingsraad zaak om te blijven hangen in ‘nut en noodzaak’. Wat er voor zorgde dat het gehele proces vastliep. Het overleg tussen ondernemingsraad en bestuurder werd er niet leuker op en de sfeer was op sommige momenten te snijden.

Het archief van de ondernemingsraad

Tot op het moment dat er een wethouder in het archief was gedoken en met een verheugd verhaal kwam dat de ondernemingsraad ongeveer 9 jaar geleden al ‘positief’ had geadviseerd over een veranderingsproces. En hier is door de organisatie nooit verder invulling aan gegeven. Een ieder kan begrijpen dat dit als een enorme verrassing bij de ondernemingsraad binnen kwam.

Als adviseur van de ondernemingsraad heb ik persoonlijk contact gezocht met de bestuurder met de vraag dat het goed zou zijn wanneer er een afspraak wordt gemaakt tussen bestuurder en adviseur om deze zaak te bespreken. Kort door de bocht luide de boodschap dat wanneer we op deze manier verder gaan dat het niet ondenkbaar is dat er slachtoffers gaan ontstaan. En dat is iets wat niemand wil.

De reactie van de bestuurder was ‘nee, geen behoefte aan’. Jij bent adviseur van de ondernemingsraad en dat wil ik graag zo houden. Aparte reactie maar prima, ik had mijn best gedaan om het proces weer vlot te trekken.

Dit was dan ook de koelbloedige mededeling van de bestuurder dat uitvoering wordt gegeven aan het uitgebrachte advies van de ondernemingsraad wat 9 jaar geleden is uitgebracht.

Verbouwereerd is het juist woord hoe de ondernemingsraad aankeek tegen deze mededeling. Ze waren echt uit het veld geslagen.

Dit zorgde ervoor dat ze na ongeveer anderhalve maand later deze mededeling deden naar mij. Hier ontstond ook ergernis tussen mij als adviseur en de ondernemingsraad. Want een ieder weet toch dat je het proces zuiver moet laten verlopen. Want wat is het definitieve besluit van de bestuurder? En waarom reageer je niet binnen de 30-dagen als ondernemingsraad op het besluit van de bestuurder??

Uiteindelijk hebben we de draad weer opgepakt en is een ‘kantonrechters-procedure’ gestart.

Op bezoek bij de Kantonrechter

Nu moet je je voorstellen dat het besluit van 9 jaar geleden niet is uitgevoerd omdat dit flinke consequenties met zich meebracht voor het college en daardoor is dat proces gestrand 9 jaar geleden.

Het betekende voor ons een andere strategie richting de kantonrechter. Het maakt de ondernemingsraad niet uit wie er zou winnen. Want wanneer de bestuurder zou winnen dan kan alleen het besluit van 9 jaar geleden ten uitvoer worden gebracht. Wil je dat wijzigen of veranderen dan zal je toch weer opnieuw een adviesaanvraag moeten schrijven voor de ondernemingsraad. En mocht de ondernemingsraad winnen dan snijdt het dus geen hout om terug te grijpen naar een besluit van zoveel jaren geleden.

De uitspraak van de kantonrechter was dat de bestuurder in het gelijk werd gesteld. Dit betekende dus dat zij het besluit van 9 jaar geleden kon uitvoeren.

Kortom: dit heeft een flinke hoeveelheid tijd en geld gekost en men is er niets mee opgeschoten.

Uiteindelijk is het gehele proces in de koelkast geplaatst. Een aantal maanden later werd de ondernemingsraad op de hoogte gebracht dat de bestuurder ontslag heeft genomen.

De boodschap is: ga zorgvuldig om met het adviesrecht. Breng zo min mogelijk een ‘positief’ of ‘negatief’ uit en ga zoveel als mogelijk is inhoudelijk in op het voorgenomen besluit. En een goede procedure of werkwijze kan in sommige gevallen beter zijn voor de relatie.