Instemmingsrecht

In de meeste situaties zie je dat een ondernemingsraad start met het stellen van vragen wanneer hij een adviesaanvraag heeft ontvangen. Maar is dat stellen van vragen nu wel zo handig?

Het is begrijpelijk dat wanneer je als ondernemingsraad te maken krijgt met een belangrijk onderwerp dat je begint met het stellen van vragen.

Want je moet toch iets kunnen vinden van de plannen en/of besluiten van de bestuurder? Je moet toch weten waarover het gaat? Klinkt vrij logisch.

Vele vragen bij advies- en/of instemmingsplichtige onderwerpen

Wanneer de ondernemingsraad een adviesaanvraag of een instemmingsverzoek ontvangt dan beginnen de meeste ondernemingsraden met het stellen van vragen. 

In de OR-vergadering worden tal van vragen geïnventariseerd die gesteld kunnen worden aan de bestuurder. Vaak is dit de eerste stap.

Want: wat is de bestuurder van plan met de reorganisatie, gaan er ontslagen vallen en hoeveel dan? En wordt er ook een sociaal plan opgesteld? En krijgen de mensen de kans om scholing te ontvangen? En ga zo nog maar even door. Er zijn altijd (veel) vragen. 

Soms vertelt de bestuurder dat het nog een ontwikkeltraject is. Nog lang niet alles is goed uitgewerkt. En toch wil de ondernemingsraad graag wil weten welke kant het opgaat. Je wilt toch graag de details weten over het gehele traject?

Wanneer de bestuurder de plannen al verder heeft uitgewerkt dan wil je weten of er nog alternatieve mogelijkheden zijn. De reactie is meestal dat dit (nog) de enige mogelijkheid is die nu is voorgelegd. 

Er ontbreekt nog essentiële informatie

Als de adviesaanvraag of het instemmingsverzoek is ontvangen dan zie je dat ondernemingsraden nog allerlei gegevens wil opvragen om zaken goed te kunnen verifiëren, denk aan: het financiële plaatje, een sterkte/zwakte analyse of een concurrentie-analyse, een markt-analyse en ga zo maar door. 

Sommige OR-leden zijn slim en gaan op internet op zoek naar checklists zodat je eigenlijk niets kan vergeten. Best wel handig, want al die checklists zijn ook nog in de vraagvorm gesteld. Dus knippen en plakken maar. 

Nadat alle vragen schriftelijk zijn ingeleverd bij de bestuurder, en inmiddels zijn ze schriftelijk beantwoord en de benodigde stukken zijn gevraagd en aangeleverd, dan volgt daarop de vergadering met de bestuurder. 

Veel ondernemingsraden doen het dan nog eens dunnetjes over en vragen verder en/of door. 

Wanneer er dan niets meer te vragen valt, dan heeft de bestuurder aan de ondernemingsraad een belangrijke vraag: ‘En …… wat vindt u ervan?’. Of de mededeling: ‘als u geen vragen meer heeft, dan verwacht ik deze week uw advies of instemming’. 

Wanneer alle vragen zijn beantwoord dan gaat de OR een reactie geven.

Vervolgens komt de ondernemingsraad onder grote tijdsdruk te staan. Want er zijn meestal wel een paar OR-leden die vinden dat de achterban ook nog geraadpleegd moet worden, zeker over een dergelijk belangrijk plan en/of besluit: want wat is de mening van de achterban?

Niet iedereen zit dus op 1 lijn. Er zijn verschillende meningen die bediscussieerd moeten worden om uiteindelijk tot een gezamenlijk standpunt te komen. 

Om toch op zeer korte termijn te gaan adviseren trekt menig ondernemingsraad zich terug op de hei. Daar komt, vaak onder begeleiding van een trainer of een adviseur, na de dagen veelal een reactie van de ondernemingsraad: positief, mits; met een lijstje met voorwaarden waaraan het plan/besluit moet voldoen enz..

Of als de ondernemingsraad het eigenlijk niet ziet zitten: negatief tenzij; en dan hetzelfde lijstje erbij. 

Het resultaat van een positieve advisering is dat de bestuurder de ondernemingsraad vanzelfsprekend bedankt voor het uitgebrachte advies. Dit betekent dat hij/zij door kan gaan met de implementatie van de plannen. Maar hoe staat het dan met het lijstje met voorwaarden? De bestuurder zal dit meenemen en gaande de implementatie daar uitvoering aan geven … of niet. De invloed is dus marginaal geweest.

Hoe verloopt het proces wanneer plannen verder worden uitgewerkt?

In het contact met verschillende ondernemingsraden kan worden opgemerkt dat de bestuurder niet gaat zitten wachten tot de ondernemingsraad met een positieve reactie zal komen. Gaande weg worden de plannen verder uitgewerkt en in sommige situaties wordt er zelfs al uitvoering gegeven aan de plannen. Hoe kan dat? Hieronder een aantal waarnemingen:

• verlies van invloed: in de periode dat de ondernemingsraad vragen stelt gaat de planontwikkelinggewoon door, zonder dat de ondernemingsraad daar invloed op uitoefent. 
• het speelveld is voor de bestuurder: de bestuurder is aan zet, en geeft zijn visie en zijn antwoorden. In de mondelinge bespreking is de bestuurder letterlijk aan het woord. Hij/zij kan eindeloos onderbouwen, verduidelijken en overtuigen. Naar de mening van de ondernemingsraad wordt niet geluisterd, omdat deze meestal niet paraat is. 
• uitstel van oordeelsvorming: nadat alle gegevens en informatie zijn verzameld op basis van de door de ondernemingsraad ingeleverde vragen en de antwoorden van de bestuurder gaat de ondernemingsraad pas een definitief oordeel vormen en dat met elkaar bespreken. Met het risico dat er nog meerdere vragen gesteld moeten worden.
• hoge tijdsdruk: nadat alle informatie is verzameld zal de ondernemingsraad in korte tijd veel werk moeten verrichten om tot een besluit te komen. Zeker wanneer de achterban nog geraadpleegd moet worden.
• advisering of instemming na de besluitvorming: de ondernemingsraad brengt zijn advies uit op het moment dat de planvorming en besluitvorming bij de bestuurder allang zijn afgerond. Het enige waar de bestuurder op wacht is het woordje ‘positief’. Alle mitsen en maren zijn in de ogen van de bestuurder tijdsverlies en een bron van irritatie. Want wanneer de bestuurder al die mitsen en maren wil opvolgen dan moet het besluitvormingsproces worden opengebroken. Wanneer de ondernemingsraad niet instemt dan wordt de bestuurder gedwongen om bij de ondernemingsraad terug te komen. De relatie komt onder druk te staan. 
• afhankelijkheid en de schijn van ‘minderwaardigheid’ van de ondernemingsraad: het lijkt alsof de bestuurder iets waardevols heeft en wat de ondernemingsraad dus niet heeft en waar de ondernemingsraad om vraagt; de ondernemingsraad stelt tot het laatst zijn meningsvorming uit en voegt gedurende die tijd niets nieuws toe aan de besluitvorming. 

Start zo vroeg mogelijk als proactieve OR.

Waarom zou je beginnen met het stellen van allerlei vragen? Als ondernemingsraad heb je veel kennis in huis en de bestuurder is geen wijze tovenaar die overal een antwoord op heeft. Je weet als ondernemingsraad heel veel van wat de bestuurder niet of minder goed weet. 

Je kent als geen ander de gang van zaken op de werkvloer en weet wat er speelt onder de collega’s. Al vanaf het moment dat je globaal op de hoogte bent gebracht van het onderwerp of wanneer je een indicatie ontvangt van wat er op de organisatie afkomt, kan je die ontwikkeling bekijken in het licht van de eigen kennis. 

Bedenk je eigen criteria of toetsingspunten

In plaats van te beginnen met het stellen van vragen, start je met het formuleren van voorlopige toetsingspunten. Je zet een selectie daarvan in bij het overleg met de bestuurder en raadpleegt de achterban om ze scherper te krijgen. 

Daarmee kom je, zonder een omweg van het vragenstellen, direct tot de kern van de zaak als vertegenwoordiger van de achterban: jou criteria en toetsingspunten worden meegenomen bij de plannen en de besluiten van de bestuurder.

Het zorgt uiteindelijk ook voor een toets bij de ontvangst van de plannen. Zijn onze toetsingspunten of criteria verwerkt in de plannen? 

Dat geeft een flinke tijdswinst. Je brengt ook een proces op gang van dialoog, discussie, bijstelling en beïnvloeding. Je bent samen met de bestuurder aan het zoeken en aan het bouwen.

Een proactieve opstelling is daarom een efficiënte manier voor het uitoefenen van medezeggenschap.