Digitale Leeromgeving Medezeggenschap

Achterban

Wat doe je als vertegenwoordiger?

· · Reageer

Andre is vertegenwoordiger: “Uiteindelijk altijd voor de achterban”, zo wil OR-lid Andre zijn motto noemen als vertegenwoordiger. Bij alles wat hij doet in de ondernemingsraad (OR) wil hij zich bewust zijn van wat de achterban ervan denkt.

Vertegenwoordiger
Vertegenwoordiger

Gekscherend noemt hij zichzelf weleens de enige echte deskundige in de OR, samen met zijn geestverwant Annette. Door hun vele contacten met mensen binnen de organisatie weten ze goed wat er speelt en wat (delen van) de achterban vindt van de ontwikkelingen binnen het bedrijf.

En weten ze het niet precies .. dan zoeken ze de mensen en afdeling waar ze informatie over willen hebben, gewoon op.

In de OR worden ze weleens het vleesgeworden WIS, het wandelgangen informatiesysteem, genoemd.

Wordt hem gevraagd “hoe hij dat nou weet”, kijkt hij geheimzinnig over zijn bril heen en mompelt iets over “contacten”, “ik kwam laatst die en die tegen” of “er lag iets bij het kopieerapparaat” om ze op de kast te jagen.

Maar een feit is dat hij zijn informatie goed op een rijtje heeft en weet waar het vandaan komt.

Als er wat is, dan weten leden van zijn achterban Andre en Annette te vinden. Andre heeft geleerd dat de achterban graag problemen “over de schutting van de OR” gooit en dan afwacht of die ze voor hen weet op te lossen. Zijn motto betekent niet dat hij zo maar alles van de achterban voor zoete koek slikt.

Hij onderzoekt wat er aan de hand is waarbij hij vooral de feiten boven tafel haalt; wat men er in overleg met de chef(s) al aan gedaan heeft; of het een incidenteel of structureel probleem betreft; en of het niet een individuele kwestie betreft.

Andre doet alles voor “zijn” achterban, maar is wel kritisch. Hij heeft dat moeten leren, omdat de achterban zijn kritische houding niet altijd in dank afneemt.
Maar hij heeft het nodig, omdat hij van zichzelf weet dat hij anders gemakkelijk in de emotie van het probleem meegaat.

Het steekt hem als de achterban blijk geeft van desinteresse. Dan gebruikt hij zijn informatie uit de OR om de boel wat te stangen, een discussie uit te lokken. En dat gaat nooit zonder de nodige emotie.

Andre heeft moeite met het lezen van beleidsstukken: “doorworstelen” noemt hij het. Hij vindt het lastig de grote lijn vast te houden: het ‘waarom’ zoals de collega OR-leden het noemen.

Hij bijt zich meestal vast in het ‘wat’, vormt zich direct een beeld hoe de maatregel er uit komt te zien en wat dat voor de collega’s van de achterban -mogelijk- betekent.
Dat hij over veel achterban-informatie beschikt zit’m daarbij weleens in de weg. Hij heeft de neiging om te bedenken wat er allemaal wel niet kan gebeuren. In plaats van vraagtekens bij het ‘wat’ te plaatsen, interpreteert hij zelf.

Hij weet dat zijn gerichtheid op het concrete (wat betekent het nu voor de achterban?) een valkuil is.
Een enkele keer komt Andre in de knoop tussen de verantwoordelijkheid die hij voelt voor de achterban en wat goed is voor de organisatie. Hij snapt dat laatste wel, maar schrikt uiteindelijk terug voor de -mogelijke- gevolgen die dit heeft voor de achterban.

Hij lost dit ‘conflict’ in hemzelf op door in de OR net zo lang door te discussiëren tot hij het snapt en het besluit van de meerderheid van de OR kan accepteren vanuit het idee: “Snap ik het en kan ik het vertellen, dan snapt de achterban het ook”.

Voor de besluitvorming in de OR is dat soms vermoeiend, te meer daar Andre in de discussie gebruik maakt van zijn uitgebreide kennis van regelingen en afspraken, ook die met de bond. Alles voor de achterban, nietwaar?!

Overigens wordt van die kennis binnen de OR graag gebruik gemaakt. Heel wat keren komt het voor dat Andre zegt: “dat zoek ik wel even uit”. Hij duikt dan zijn archief in en het moet wel raar lopen, wil hij niet de volgende dag al een antwoord naar de overige OR-leden doormailen.
Andre is een havik waar het gaat om te controleren of in de organisatie gebeurt wat er in het overleg met de bestuurder is afgesproken. Je hoort hem vooral over de “Do-fase” van de cirkel van Deming.

Als het aan hem ligt, zou de hele overlegvergadering kunnen bestaan uit rondvraagpunten die hij (en Annette) uit de organisatie halen. Daar hebben ze binnen de OR echter afspraken over.
Altijd wordt van te voren bepaald wie wat naar voren brengt in de rondvraag en soms is het slimmer om van een bepaald punt een agendapunt te maken, opdat de bestuurder er met een mening of standpunt over kan komen, in plaats van dat het “meegenomen zal worden” of “nog onderzocht”.

Hij zou nog graag willen leren vlot met de pen om te gaan. Nu levert hij nog ideeën voor het OR-bulletin, maar in de toekomst zou hij zelf een en ander willen schrijven. Hij is al in de redactiecommissie van het bulletin gaan zitten. Hij zou zo graag het een en ander kwijt willen over arbo, want uiteindelijk gaat het allemaal om veilig, gezond en prettig werken. En ook de successen van de OR moeten zo breed mogelijk uitgedragen worden.

Als geen ander is Andre zich bewust van het feit dat hij het ‘smoel’ is van de OR: een grote verantwoordelijkheid, vindt hij zelf, maar hij zou’m voor geen goud willen missen.!

Jij bent nu aan zet!

Misschien helpen deze tips je om het werk in de ondernemingsraad nog leuker te maken? Laat het ons weten met een korte reactie!
Maar ook als je een andere vraag hebt – alle reacties zijn welkom!

Hoe kom je in contact met de achterban

· · Reageer

Het contact met de achterban wordt meestal als een probleem gezien. Er zou te weinig interesse zijn van collega’s voor het werk van de ondernemingsraad. 

Een relativering is overigens wel op zijn plaats. Want in de dagelijkse praktijk zijn de verwachtingen van de ondernemingsraad hooggespannen. Toch zijn er tips te geven voor een beter contact met de achterban.

Hoe krijg je een beter contact met je achterban?

De zwaarmoedige sfeer die de bespreking van het onderwerp “OR en achterban” kenmerkt, blijft niet tot ondernemingsraden zelf beperkt. In Den Haag, zo lezen we in vakbladen, wordt gesteld dat ‘de geringe aandacht voor en betrokkenheid bij de medezeggenschap van de achterban’ een probleem is.

Hierin komt naar voren dat de meerderheid van de werknemers nauwelijks geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Menige training en menig artikel tracht antwoord te geven op de vraag hoe de achterban beter te bereiken is.

Die gedachte lijkt wijdverbreid te zijn, dat een mager geregeld contact met de achterban eigenlijk niet te accepteren is. Vanuit het juiste besef dat de ondernemingsraad functioneert namens alle werknemers, en ook de belangen van alle werknemers te behartigen heeft, wordt een ideaalbeeld van achterban-contact gecreëerd.

Ondernemingsraad en achterban

Dat ideaalbeeld bestaat uit een voortdurende tweezijdige communicatie tussen ondernemingsraad en achterban. De ondernemingsraad neemt in dit ideaalbeeld pas een besluit van enig gewicht als de mening van de achterban daarover bekend is, en de achterban is bereid om informatie van de ondernemingsraad tot zich te nemen en daarop feedback te geven.

Wie dit ideaalbeeld legt naast de moeizame praktijk, snapt de zwaarmoedige sfeer die dit onderwerp omlijst, maar al te goed.

Het grootste deel van de werknemers heeft immers hooguit een flauwe notie van wat de ondernemingsraad doet. Maar is het ideaalbeeld dan wel realistisch?

Uiteenlopende focus

Misschien is de grootste denkfout die in het denken over de achterban kan worden gemaakt, wel de gedachte dat iedereen die oog heeft voor zijn belangen, wel in het werk van de ondernemingsraad geïnteresseerd moet zijn.

Sommige werknemers denken nu eenmaal dat zij hun eigen belangen beter behartigen door zelf carrière te maken, binnen of buiten het bedrijf, dan via collectieve belangenbehartiging via de ondernemingsraad.

Dat is hun goed recht overigens. Anderen vinden andere facetten van hun bestaan belangrijker dan hun baan, en stoppen daar alle energie in. Dat is eveneens, hun goed recht.

Het is doorgaans weinig zinvol om deze werknemers ervan te overtuigen dat de ondernemingsraad ook voor hen belangrijk werk doet. Die energie kan beter besteed worden aan werknemers met een potentiële belangstelling voor de medezeggenschap.

Daarnaast bestaat er een (grote) groep werknemers die het belang van het ondernemingsraadswerk wel inziet, maar dat werk met een gerust hart aan de leden van de ondernemingsraad overlaat. Bij verkiezingen geven deze werknemers hun stem aan een van de kandidaten.

Als er echt iets belangrijks is, zijn zij bereid om mee te denken. Maar verder gaan zij ervan uit dat de ondernemingsraad hun belangen goed bewaakt. Zij komen niet op bijeenkomsten, en reageren niet of terloops op een vraag om feedback. Ook bij deze groep is het niet erg zinvol om veel energie te besteden aan geregeld achterbancontact.

Zij hebben hun keuze voor (in dit opzicht) passief gedrag overwogen gemaakt, en komen daar echt niet op terug als de ondernemingsraad daar voor de tiende keer om vraagt.

Blijft de groep over die bereid is om actief informatie tot zich te nemen en desgevraagd daarop te reageren. Die groep is doorgaans niet groot, de schattingen lopen uiteen tussen 10% en 20%. Voor sommige leden van de ondernemingsraden is dat teleurstellend, maar zij doen er verstandig aan om dat te accepteren.

Desinteresse of overlaten?

Uit verschillende onderzoeken naar de relatie tussen de ondernemingsraad en zijn achterban komt een opmerkelijk verschil naar boven: de achterban denkt veel positiever over de ondernemingsraad dan de ondernemingsraad veronderstelt.

OR-leden blijken te denken dat slechts zo’n 15% van de werknemers geïnteresseerd is in het werk van de ondernemingsraad. Die werknemers zelf denken daar heel anders over.

Een zeer ruime meerderheid (75% tot 80%) vindt het werk van de ondernemingsraad zeer belangrijk en meent dat de ondernemingsraad goed zijn werk doet.

Dit grote verschil valt waarschijnlijk voor een groot deel toe te rekenen aan de grote groep werknemers die de medezeggenschap wel belangrijk vindt, maar dat met een gerust hart aan de gekozen ondernemingsraad overlaat.

Menig ondernemingsraad die het uitblijven van reacties en antwoorden interpreteert als desinteresse, schat de situatie dan ook verkeerd in.

Wil dit nu zeggen dat de ondernemingsraad geen energie meer hoeft te besteden aan het contact met de achterban? Nee. Het wil alleen zeggen dat er niet al teveel verwacht moet worden van de respons.

Het merendeel van de werknemers zal op pogingen om in contact te komen niet of flauw reageren. Daar hoeft de ondernemingsraad zich niet door te laten ontmoedigen, omdat er niet altijd een negatieve houding ten opzichte van de OR uit spreekt.

Het motto zou moeten zijn: informeer iedereen goed en creatief, geef mogelijkheden om mee te praten, maar stel je daar niet afhankelijk van op!

Stappenplan

Om tot een zo goed mogelijke communicatie met de achterban te komen, is de volgende werkwijze aan te raden.

Het startpunt voor het nadenken over contact met de achterban zou de volgende vraag moeten zijn:

  • hoe ziet de ondernemingsraad zijn eigen positie ten opzichte van de achterban?

Daarbij zijn drie standpunten denkbaar:

1. De eigen Positie

  • De eerste is: ‘De ondernemingsraad is door de werknemers gekozen en heeft een eigen verantwoordelijkheid. Hij kan eigen beslissingen nemen en hoeft niet steeds bij de achterban te rade te gaan. Als het de werknemers niet bevalt, kiezen ze volgende keer maar anderen’.
  • De tweede is: ‘De ondernemingsraad kan als orgaan alleen maar functioneren als hij de mening van de werknemers vertolkt. De ondernemingsraad moet dan ook voor elke kwestie van enig gewicht de mening van de achterban peilen alvorens een beslissing te nemen’.  Beide posities zijn legitiem. Het is verstandig als de ondernemingsraad, bijvoorbeeld op een training, ergens op de lijn tussen deze extremen een eigen standpunt inneemt. Ten tweede is het voor elke ondernemingsraad goed om een vorm te bedenken waarmee alle werknemers geïnformeerd worden over het medezeggenschapswerk. Gewoon om iedereen die geïnteresseerd is, de gelegenheid te geven om bij te blijven. Eventueel kan een vorm gekozen worden die licht interactief is: werknemers die dat willen, kunnen een reactie geven. Mogelijkheden voor deze vorm zijn het gebruik van Social Media (Facebook/LinkedIn/Twitter) of het gebruik van intranet of een nieuwsbrief.

2. Een algemene en permanente vorm

  • Tijdens elke zittingsperiode gebeurt het minstens één keer dat er een bijzondere ontwikkeling plaatsvindt. Er hangt een fusie in de lucht. Er zal drastisch gereorganiseerd worden. Een onderdeel van het bedrijf wordt verkocht of het hele bedrijf gaat verhuizen. Het is meestal aan te raden voor een dergelijke bijzondere gebeurtenis een aparte en bij de gebeurtenis passende vorm van achterban-communicatie te bedenken. Vaak kan daarbij aangehaakt worden bij de naam waarmee deze gebeurtenis wordt aangeduid.

3. Per actueel item een bijzondere vorm

  • Dit soort ontwikkelingen brengen vaak grote onrust of zelfs zorg met zich mee, en het is voor medewerkers van belang dat zij geregeld van de mening en de werkzaamheden van de ondernemingsraad op de hoogte worden gesteld. Je kunt het de mensen niet aandoen om de mening van de ondernemingsraad te moeten afleiden uit de vaak wat ambtelijk opgestelde verslagen van vergaderingen! Te denken valt aan het geregeld uitbrengen van een nieuwsbrief met een speciale kleur, of een digitale variant daarvan.

Simpele trucjes om tot een goed achterban contact te komen bestaan niet. Het blijft maatwerk. Proberen, vallen en opstaan. Maar de ondernemingsraad die alle werknemers geregeld informeert en bij bijzondere gebeurtenissen extra aandacht aan communicatie schenkt, is op de goede weg!